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1、全套超市卖场营运业务管理手册在进军零售终端过程中，我们必需对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项特殊细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必需具备优秀的业务素养，职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度动身来进行及超市卖场等重点终端客户的合作。本手册将从超市卖场业务的合作洽谈，公共关系，商品管理,结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。超市卖场业务的合作洽谈工作一，新客户的资信调查及评
2、估在及新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面状况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最终，依据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定及对方进行较深层次的合作洽谈工作。详细的操作流程是：1,资信调查1）由业务员及对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触;2）对对方的经营规模进行调查并汇总；3）对对方的资信状况（客户回款状况）进行调查并汇总；4）对对方各家分店的经营状况进行调查并汇总；5）对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；6）对对方各家分店的商品结构状况进行调查并汇总；7）对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；8）对对方的物流配送体系
3、进行调查并汇总；9）对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；10）将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；2,竞品调查D各家分店中竞品的品种结构；2）各家分店中竞品的价格；3）各家分店中竞品的销售状况;4）各家分店中竞品的促销状况;5）各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；6）各家分店中竞品的排面陈设状况；7）各家分店中竞品的新产品销售状况；8）竞品公司的物流配送管理状况；3,评估D以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部，分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；2）业务员及分公司经理应依据调查资料显示的状况进行初步的评估，并将评估结果上报
4、总公司销售部；3）总公司销售部将依据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其绽开其次轮评估；4）依据其次轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理，业务员对其绽开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；5）依据总经理看法对合作对象绽开复查，并将复查结果上报总经理;6）最终确定，并建立合作对象的管理档案;7）评估的内容包括：对方的经营实力； 对方的管理实力； 对方的扩张实力； 对方的信用状况； 对方的物流配送实力; 预估合作成本； 预估合作效益； 预估合作潜力； 预估合作风险；8）评估等级为： 优 次优差二，洽谈及合同签订1,洽谈工作1）初步洽谈 销售业务员在评估工作结束之后，立
5、刻着手及对方取得联系，提出合作意向； 及对方商品部负责人约定洽谈时间； 洽谈前应带齐本公司各种产品资料，公司简介，报价单，产品书目等； 业务员的着装应端正，干净，整齐，并应守时； 运用专业业务语言，少粗语，多礼貌； 初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间限制在30分钟以内； 洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款，价格倾向，进场费用等； 回来后，应刚好向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门； 整理资料，并准备下一轮洽谈工作;2）其次轮洽谈 由销售业务员及对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方:我方分公司经理将及对方见面； 洽谈地点选
6、择，一般在对方（超市，卖场）会客室或办公室； 分公司经理和业务员准时赴约； 带齐本轮洽谈所需的资料； 将第一次洽谈的内容进行回顾； 倾听对方的合作要求，合作方式，视察对方的合作看法； 倾听对方的价格回馈； 倾听对方的进场费用及销售返佣方案； 倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案； 由分公司经理对部分内容进行作答； 由销售业务员对部分内容进行作答； 由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答; 倾听对方对我方作答的反馈; 倾听对方对双方合作之保留看法； 洽谈时间应限制在一小时以内； 洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿； 返回公司后，分公司经理应刚好将本次洽谈
7、内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款至总公司； 总公司销售部将快速对合同条款和洽谈状况进行分析，并对部分合同条款进行修改，调整，并提出合作看法和方案； 销售部将合作看法，方案，分公司经理看法以及原合同上报总经理，由总经理出具审批看法； 销售部快速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备； 由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；3）进场费用（略）或可参考本人拙作：包费制一进军超市营销新策略一文所述。4）第三轮洽谈 洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留看法，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售
8、部将派员参加； 选择洽谈地点； 我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理），分公司经理和专职超市业务员； 洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述； 倾听对方对修正案的反馈； 倾听对方对合同重点部分如：进场费用，店庆费用，促销费用，销售返利，供货价格的回馈看法； 由总公司销售部经理申明我方的合作立场，看法和费用承受底线; 由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出详细解决看法； 双方协商详细合作条款； 协商供货价格； 协商供货方式; 协商结算方式; 协商付款条件； 协商完毕；洽谈时间应限制在两小时以内；2,合同签订 洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部
9、经理带回总公司交总经理进行审核； 总经理盖章签字； 供应合同附件（包括已议定的物流方案，供货价格-报价单）； 销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交及对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案；超市卖场业务的公共关系三，客情维护及公关技巧1,探望制度D设计探望支配 初步划分区域：分公司经理和销售主管依据各个城市的分布，规模，销售员的人数，探望频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。 设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。 片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理支配书。每一片区由专职的超市
10、业务员负责。 月覆盖支配：月覆盖支配是在一个月的探望周期里，超市业务员对片区内全部超市卖场分店进行全面，周密，有效的形式探望及服务支配。这样做的好处是：全面支配节约时间；增加业务员的信念；赢得客户的信念；确保目标达到；2）设计探望频度 探望频率：对不同级别（重点零售客户）的超市，卖场实行不同的探望频率。大卖场/特大型超市为每周二次；中型卖场/超市为每周一次;一般卖场/小型超市/连锁店为每三周二次;探望层次：分公司经理主要探望K/A场经理；业务主管主要探望K/A门店部门经理；业务员主要探望门店营业员，柜组长，库管,会计，选购主管； 行程支配技巧：通过地图，彻底了解本片区的地理状况。包括：地理范围
11、，街道界限，交通路途及设施等。通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户状况。包括：客户数量，客户类型，客户级别等。通过上述措施，正确设计行程。3）销售人员每日工作流程管理 上午9：OO分进入公司； 9：00-9：30分为晨会时间，内容有：回顾前日工作，问题探讨；当日工作支配，问题解决；依据探望支配选择客户卡;客户探望内容设计;依据预料销售，开发新网点支配；携带销售包，销售包应携带物品准备； 9：30-12：00分，探望客户。按日支配探望客户。 12：00-13：00分,午餐。 13：00-17：00分，探望客户。按日支配进行客户探望。 17：00-17：30分，结束。整理探望卡，填写每日报
12、告。 附注：销售包应携带物品的清单：客户探望卡；产品资料；报价表；订单；地图；名片；计算器;笔;工具刀；双面胶；POP海报；2,关系建立及客情维护 分公司经理应经常定期及对方商品部经理进行沟通； 业务主管应经常定期及对方商品选购主管，主管助理进行沟通； 业务员应经常定期及对方商品选购主管，主管助理，收货主管，财务，营业员进行沟通； 沟通方式如下：定期探望；定期实地探望；定期销售回顾；不定期小规模聚会;客情维护技巧营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主;）商品选购主管，主管助理，收货主管的客情维护（男性以香烟,小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会;）
13、商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；） 注：客情维护应依据超市，卖场的销量，评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。3,客情回顾 业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告； 各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告； 以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次； 总公司销售部将依据客情报告，销售状况等资料信息反馈对合作对象绽开绩效评估； 销售部依据评估结果调整对超市卖场的销售政策;四，订单管理1,订单促进 依据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应主动策应老产品的销售
14、量提升和新产品的开发上市进程； 订单不能靠“等”而得，应主动向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高； 出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如供应年度促销支配,季度促销支配，月度促销支配及每周特价等）；2,订单维护 对方总部或各分店下订单至总公司销售部； 销售部在收到订单后，立刻将订单备案，并下发到相对应的各分公司； 分公司在收到订单后，立刻由业务员将订单复印备案； 同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档； 不同超市，卖场的订单应区分开来，分别建立文件夹存档; 全部的订单应按年月日的依次进行存档; 全部订单应定期进行整理； 订单不得随意丢失和遗漏；3,订单管理 定期对各超市，分店的订单数进行汇总统计； 定期对各超市，分店的订单数和订货金额进行排行； 通过统计和排行找出问题进行分析并解决之； 通过统计和排行找出优势及优秀者，将阅历汇总树立榜样，并嘉奖之；4,其他 地区型，中小型超市卖场的订单由对方总部干脆向所属区域的分公司下订单； 各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部备案；其他流程和操作管理方式不变； 大型或超大型的超市，卖场（即重点客户）的订单由对方总部干脆向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变； 作为销售数据和历史档案，全部订单均不得随意销毁和弃档; 如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准；
