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1、超高层穿插施工精细化进度管理经验Ol工程概况XX项目包括2栋超高层精装公寓，1栋街区商业裙房，地下两层（局部三层），地上裙房5层，两主塔49层。本项目定位为局重点项目、公司重点项目、市级观摩项目，在项目定位的基础上，特制定高、精、尖、优的具体目标。02工期目标公寓塔楼合同工期1416天：街区商业裙楼合同工期915天：经过XX进度计划绘制分析，在通过资源调配后可以满足业主合同要求的1416天工期并提前100天完工，留有适当的弹性时间。项目难点及解决方案1、场地小：北侧基坑边距离围挡边约15m东侧有临时建筑道路不通，南侧基坑边距离围挡约21m,对于加工场地的定位和转移时间成为重点。解决方案：前期钢
2、筋钢结构加工场地必须设置到深基坑内，预留材料运输马道，待基坑肥槽回填后，进行场地转化。对场地科学合理的规划，保证最大化利用现有场地资源在进度计划编制过程中，将影响场地转化的相关工序，如外墙防水施工、肥槽回填等工序列为重点工作。2、地下结构复杂：塔楼深基坑最大达12m,涉及支护降水等工序多，且雨季施工受环境影响较大，进度滞后风险高。因此，如何在基础施工阶段协调商业与塔楼的进度工作安排，是本项目计划管理的重点。解决方案：在进度计划编制中，将塔楼及其商业相连的区域划分为一个工区，统一进行计划编排，并压缩深基坑施工的持续时间，保证塔楼和商业协调施工。在计划管控中，重点关注此区域施工进度，及时预警纠偏，
3、避免对主要节点及总进度计划产生影响。3、三边工程：项目为三边工程，边设计边施工，且图纸供给为分层分段提供，往往是施工前3-5天给图，项目物资、人员调配难度大。图纸下发版次多，变更优化频繁，给施工组织和材料加工造成较大困难，自7月12日以来，共有57天接收图纸，合计下发298份平均两天下发一版图纸。解决方案：设立计划管理部，专人负责设计进度管理和图纸深化、优化工作；根据施工计划编制设计需求计划，充分考虑材料进场加工和人员组织周期；变被动收图为主动催图，当出现设计图纸滞后时，及时向甲方发函催促图纸下发，并注明滞后时间。4、环保与疫情：项目地处XX核心位置，工程影响力大，社会关注度高；周边交通交通密
4、集，人流量大，易受环境、扬尘和疫情等不确定因素影响。解决方案：施工前，详细收集郑州市及XX新区政府的环保要求和往年停工时间，对应配备足量环保设备及环保人员，合理安排工序；现场设置劳务生活区，实行闭环管理，减小疫情冲击；做好资源准备，对钢筋、周转架料在现场适当储备一定的计划量，对混凝土选定四家供应单位，做到有备无患。5、正负零节点：合同要求2022年12月30日主体正负零全部完成，给定工期180天，包含施工准备、桩基检测、深基坑支护开挖、抗浮锚杆施工等相对正常工期压缩60天工期。解决方案：在土方开挖阶段分批次进行土方开挖，优先施工临基坑四周区域，为肥槽提前回填创造条件；编制资源需求计划，提前准备
5、人员物资，随时做好赶工。04项目施工部署与计划编制1.地下阶段部署第一批（S2S1-1S1-2S1-3区域）为三层地下车库，在S2地上有部分商业。其区域在B塔钢板桩施工后开始开挖，开挖及施工顺序由S2-Sl-I-S1-2-S1-3依次流水施工。第二批（S10S8S5S3区域）为二层地下车库，在S8S5S3地上有部分商业。其区域在A塔钢板桩施工后开始开挖，开挖及施工顺序由SIO-S8-S5-S3依次流水施工。第三批（S4S7区域）为二层地下车库，在S4地上有部分商业，前期作为现场施工料场暂无法施工。在第一批SI-I及第二批SiO地下主体结构施工完成出正负零后将料场挪至上边上后开始开挖，两区域同时
6、开挖施工。第四批（S6S1-4S9区域）为三层地下车库，在S6S9地上有部分商业及配套用房，前期作为下基坑坡道暂无法施工。在第三批S4S7土方开挖完成后开始开挖，开挖及施工顺序由S6Sl-4一S9依次流水施工。2、塔楼施工阶段部署3.进度计划编制流程本工程体量大、专业多、工序穿插复杂，因此进度计划采用总进度计划（粗）与月计划（细）及其他进度计划相结合的模式编制。3.1 总计划编制将开工准备工作与项目施工内容结合，确保线上施工顺利进行，总进度计划根据专业进行WBS分解，充分考虑现场配套工作与节假日，做好总工期与重大里程碑节点把控。准备工作挂接总计划WBS分解重要里程碑与工序穿插3.2 资源配置与
7、资金平衡编制通过XX进度计划软件挂接重要资源内容，做好人材机与费用的统计工作，准确掌握资源使用情况。3.3 月进度计划提取和完善根据总进度计划一二级节点工期要求和现场实际情况利用期间计划功能，快速编制月度进度计划，并下发执行。3.4 重要节点计划编制针对关键节点和重要工序，编制专项施工计划。项目目前针对塔楼基础、南塔出正负零节点编制了专项施工计划。4、项目施工部署与计划编制总结本工程地下施工复杂，正负零节点紧张，通过专项计划制定进行重点把控；主楼为超高层，需重点关注施工穿插，通过建立穿插模型，在全面计划管理中将风险提前发现暴露，有针对性预警，为后续执行提供有力的依据；计划编制过程中，通过网络图
8、可以在编制阶发现和调整施工穿插的问题及时作出调整；另外调整和优化穿插节点很适合使用网络图来进行；最后根据合同工期目标确定项目整体施工组织思路，全面考虑施工穿插、工艺顺序、工程量、不同劳务人员的功效、可支配资源数量、周边环境因素、可预见的不可控因素等等；在计划编制阶段尽可能考虑全面，在计划编制阶段就规避一些问题，减少一些在执行阶段的风险。05项目进度计划管控1.计划下达总进度计划编制完成相关单位审批后，由项目总工就总进度计划向项目管理人员和各专业分包单位进行交底；项目计划管理部通过定期组织召开的月、周例会及不定时召开的工期协调会将生产计划向项目两个大工区各工长和施工作业人员交底，并下达到各工区、
9、作业队，分包商应签字确认。2、计划执行与监控各工区按照计划管理部下达的计划进行监督、控制、并指导施工，工程部负责统计现场工作面完工情况和工人数量，并记录在每日全景图中。计划管理部负责每日的计划比对，并将对比结果发送到项目微信群，进行工期提醒和预警。3、预警纠偏明确项目工期预警机制，分别对发生日、周、月和关键线路工期偏差时的情况，制定相应的纠偏措施。4、计划调整项目总进度计划编制完成后，原则上不允许调整计划，特殊情况需要调整的报相关领导审批，调整说明中应注明调整的原因，调整的内容及主要纠偏措施。5.计划管理考核制定项目计划管理考核办法，每月对项目全体管理人员进行考核，确保项目周、月进度计划刚性执
10、行。与分包单位在进场前或分阶段签订考核责任状，明确分包工程开工时间与施工周期，界定双方权责，明确工期奖罚条件及标准，便于项目部对分包进行过程管控与完工考核。6、项目进度计划管控总结要做好总-月-周-日计划的管理，必须加强计划下达落实工作，从计划制定到现场执行再到进度纠偏最后进行计划优化形成PDCA的计划管理体系，同时要根据现场实际情况协调好资源，确保目标的实现；同时做好现场施工文档管理与人员管理，明确职责，奖罚分明。06项目管理成果07项目应用总结1.利用XX进度计划做到计划编制与调整同步进行，明确施工组织思路，锁定总工期与各关键里程碑节点，充分考虑现场施工穿插、资源需求情况，让进度计划指导现场施工；2、除总计划外，针对关键节点和重要工序，编制专项的施工计划，让管理更加细致；3、进度管理需要制度与方法，利用期间计划进行月周计划的拆分，责任到人，形成管理闭环，及时纠偏。
