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1、建设单位设计管理关键点汇总OL明确委托设计要求，选择合适设计伙伴一个好的设计，必须在深入细致的市场调查后，并经过多方面、全面细致的分析研究后，才能和市场紧密结合起来；对于一个项目的设计首先要有一个整体的清晰的概念，然后要清楚该选择什么样的设计单位来做这个产品，需明确委托设计的要求，选择优秀的设计伙伴。1.明确委托设计的要求设计任务书就是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括企业最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、成本部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测
2、报告等；初步设计和施工图设计阶段,设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、成本部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性,但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，引起设计工作的反复，比如在施工图设计阶段做颠覆
3、性方案变动。由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念相对淡薄，重技术、轻经济，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费极大。所以在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支），是控制造价的有效方法之一。2、选择合适的设计伙伴通过什么样的途径获得好的设计方案，是值得考虑的，但要考虑到成本和收获的价值比较。对于大型项目，如果比较复杂，邀请知名设计单位进行咨询，可以帮助甲方理清思路，获得一些创新性想法和启发，这一阶段的成果可以作为甲方的部分意图贯彻到下一步的设计中去，咨询会有一些费用，但不是太大
4、，得到的信息却很多。在咨询成果的基础上，选出1-2家单位展开下一步的规划设计工作，可以在原先的立意基础上深入发展，形成一个基本确定的方案，供甲方进行选择，这种方式，可以发挥设计单位的积极性和设计空间，推出优秀作品。在策划阶段和市场调查阶段，拟采取指定单位的方式进行策划和调查,尤其邀请本地的公司更适合一些。在概念和总体规划阶段，或采取先咨询，后招标的方式，或完全采取招标方式，或者请一家著名设计公司直接做。要根据项目情况来选择。而规划设计、建筑单体设计也可采取招标形式。总之，为获得高水平、高质量的作品，在不同阶段，采取相应的方式进行设计有助于方案精品的出现。作为地产企业，为做好一个项目的设计，会愿
5、意拿出更高的成本来雇请一家高水平的设计单位。但是高水平的设计单位不一定就适合，原因有很多，很重要的一点是一个项目从前期策划、概念规划、总体规划到详细规划设计、单体设计、初步设计和施工图设计，有很多阶段，每一个阶段对设计的要求不一样，因此，方案能力强的不一定做好施工图，而策划做得好不一定代表可以做总体规划。随着设计专业分工和市场的细化，配合设计各阶段的咨询顾问公司、方案设计公司、建筑设计公司、施工图设计公司、景观设计公司、市政管网设计公司等更加专业的公司会更加适合阶段设计工作的需要，而且会做得更好，更专业。所以，在相应阶段邀请该阶段高水平的公司来做，才更加能够保证创造出优秀的设计作品。高水平的设
6、计单位内部一定要有主创设计师来支撑，主创设计师对项目的成功运作起着关键作用，甲方在选择设计单位时，要对实施项目设计的主创设计师进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解，并要求在提供服务时，保证主创设计师到位，最好就所委托的设计项目形成项目设计小组主创人员固定，协作人员明确;另外，设计单位的配合情况也要重点考察，因为，如果水平高，但是不听甲方指导和意见，无法进行沟通和交流，那水平再高，也无法实现甲方的设计目标和主要意图。02、设计全程管理设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段，多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差
7、，做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：1 .日常管理设计过程中，设计管理部门加强设计跟踪和指导，不仅能通过几次会议或汇报的方式来解决复杂的技术问题，比较复杂的问题要主要依靠设计管理人员与设计师进行面对面的沟通和商量，一起参与设计，对设计中出现的问题，设计管理人员可及时汇报寻求解决方案或意见，这种措施可有效的将一些细节或不大的问题解决好，而且因为有甲方代表的参加，设计师的积极性和主动性会得到加强，工作效率会大幅提高，由领导拍板决策的范围缩小，节省了领导的精力。通过汇报会,主要目的有两个:一是向领导通报设计的进展和中间成果，二是就设计中的关键问题进行讨论，寻求解决方法或意见，以便于下一步设计
8、的继续。2 .关键节点控制在设计过程管理中，要依据设计进度安排结合委托设计任务书中关于阶段成果的深度要求，及公司拟定该设计项目的关键节点进度计划，在关键节点，由设计管理部门组织检查,必要时可组织各部门参与研讨，同时碰到不确定性问题时应及时的征询规划、消防等主管部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。3、设计成果评审设计成果评审是设计意图得以图纸化的一种重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式,导致该环节的控制作用不能很好的发
9、挥，做好设计成果的评审，首先评审会要合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效，在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率，选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率，其次参与部门要到位，一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现；必要时，还应邀请外部有关专家参与。最后要形成评审纪要，评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视
10、程度,并且为日后的设计分析总结提供素材和依据，各个评审会都应有详尽的评审意见记录，并要求签字确认。03、报批沟通管理,与主管部门保持良好沟通设计报批不仅仅是批准的问题，还是时间上的问题，经济上的问题，更要认识到设计报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化；设计管理人员要学会与规划、消防、人防等政府各个主管部门的沟通和协调。关乎设计的报批事项，要做到在设计过程中就保持与政府主管部门良好沟通，设计管理人员要及时跟踪和协调，如果在一个范围允许选择或主管部门有商量的余地，我们可以通过合法的正当途径将公司的发展目标和设计意图准确的反映给他们，去积极协商和沟通，影响他们的决策倾向。比如关于小区入口位
11、置、与市政管网接口位置、建筑外立面效果等均可以根据公司对项目的要求结合造价因素争取有利的审批结果，也可以根据市场、相关政策、项目具体实际对于规划技术指标申请调整。设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合客户的需求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出，设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：1 .公司领导要求变更：因领导导致现有设计不符合要求，或基于公司发展的角度要求进行变更等；2 .营销部门要求变更：产品的功能设计不符合客户的要求或给客户带来十分的不便等情况，营销部门基于客户角度提出进行变更；3 .施工单位要求变更:施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更
12、，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来,就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作,做好该三项工作后,设计变更的次数可以得到一个较好的控制。严格控制设计变更的发生是要坚持会审制度，由各个设计输入部门对设计变更进行会审，即先研讨再测算最后决策的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。设计管理是一种资源的整合，要把规划、建筑、景观、室内、市政等设计单位整合起来，做到不矛盾不冲突，协调统一；比如风格上的统一,包括建筑形体、外立面与景观与室内装饰风格的统一协调，比如人防区域设计与非人防区域设计的衔接，电力配电室、换热站等专业设备空间设计与建筑设计的衔接，室外的给水、B爰、强电、弱电、燃气、污水、雨水各专业的综合管网设计，还有各种不同设计工作的组织安排与协调都应该按照项目管理的要求统一协调。
