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1、中层管理者的成长路径图为实现整体人才战略目标，*集团开发设计了*在岗提升羽系后备发展两大组合项目，分别针对在岗与储备人才搭建培养平台。其中，作为*在岗提升重要子项目一一精鹰计划，以中层管理者为培养对象，通过精心设计项目流程、悉心部署培养环节、匠心运营管控，最终为集团打造了一支能打胜仗的精英管理人才。两大维度，优中选优项目组结合战略与人才需求，明确精鹰计划培养中层管理者领导力的目标与方向，从四大维度优选管理后备人才，并形成项目学习路径图。明晰组织与人才需求为实现集团两纵一横的战略规划，*商学院基于职业通道分别梳理出管理和技术人才梯队（见图表1）,并以人才管理为闭环，分别培养在岗人才与储备人才（见
2、图表2）。精鹰计划作为第二梯队培养规划的重要组成部分，以及*列项目的关键环节，对集团顺利完成业务转型具有举足轻重的作用。集团的战略转型要求组织内拥有成熟的管理梯队，并能够适应变革转型的要求。因此，*商学院梳理了领导力模型，从管理战略、管理业务、管理团队三方面，定义领导者6项能力一一战略思维、创新变革、业务敏锐、整合资源、危机意识、高效团队。2018年底，项目组在对中层管理团队进行人才盘点时发现,中层管理团队各能力项都有所欠缺，其中危机意识、创新变革、战略思维、业务敏锐四大能力缺陷尤为明显。因此，面向中层管理人才的精鹰计划应运而生。甄选优秀候选人基于战略、人才需求分析，项目组从人才培养与组织发展
3、以及项目产出两个维度设置了定向和定量目标（见图表3）,开始了精鹰后备人才选拔。项目组综合考评了学员的价值观、能力（包括潜力与绩效）、个人资质以及学习意愿度。入选精鹰班的学员须认同且能践行公司文化和核心价值观。项目组会根据项目开展前对中层管理者的人才盘点结果，选择能力、潜力和绩效达到良好及以上的人员作为候选人；同时，要求学员的年龄不超过40岁，且具备大专以上学历、入职满1年。最后，在运营过程中项目组会定期评估学员的参与度，并要求参与度低的学员退出培养项目。选拔阶段至此尚未结束，为了优中选优，项目组先根据以上选拔模型筛选出符合标准的学员，随后由各业务部门负责人以50%75%的比例再次推选学员，最终
4、形成真正的精鹰候选人团队。选拔后，项目组制定了实施阶段的学习路线图一一贯穿内容线、行动线、辅导线、成果线四大路线（见图表4）,基于业务难题将理论课程与行动学习相结合，以赛带训，系统培养，严格筛选优秀学员六大领导能力。内容+行动+辅导+成果落实培养计划项目实施前，如何选择、确定课题，成为需首要解决的关键问题。项目组首先通过年度绩效和年度诊断，发掘公司的关键业务和管理难点，随后与相关业务负责人面聊沟通，以挖掘出他们最关注以及最迫切想要解决的问题。最后，将基于业务及管理背景形成的项目课题与公司高层进行确认，选定四大课题（见图表5）,而对应课题的导师即是提出该课题的业务负责人。项目正式实施阶段，主要围
5、绕四条学习路线一一内容线、行动线、辅导线、成果线，由理论到实践，同时结合行动学习的实例训战，以保障知识入脑入心并外化于行。内容线：理论与实践相结合领越领导力教练技术”目标管理与绩效提升等内容，构成了课程线主要内容。为保证每一节课的学习效果，项目组会在每期课程前布置相应预习作业。比如领越领导力课程，要求学员课前编写最能体现个人领导力的案例，其他课程则会让学员提前阅读相关案例和知识，进行课程热身。除线下上课的学习形式以外，项目组设计安排了工作坊以及标杆企业参观活动。例如，在领越领导力的工作坊中，除了五项领导力的测评、学习之外，项目组现场向学员调研了受人尊敬领导人的特点，最后总结出排名前三的特点一一
6、善于激发下属、具有前瞻性且善于合作。基于此，项目组现场展开研讨和共创。其中，对于领导者如何激励、激发下属，工作坊研讨出一系列可行做法（见图表6）,学员课后制定行动计划，在实际工作中践行23种激励方法，并形成管理案例。此外，项目组还安排学员前往美的集团进行对标学习，寻找自身短板与差距。行动线：实战解决业务痛点行动学习是非常重要的一条学习线，它要求学员不断行动、研讨、复盘，最后完成交付。比如，在如何打造爆品的课题中，小组成员通过前期对用户特性、产品特性以及市场价格的分析，输出了公式：爆品二精准定位X（极致体验+高性价比）。随后，课题组进一步分析目前影响爆品产出的关键因素：定位不精准、性能无分级、设
7、计无体验、成本控制不规范，并锁定最关键原因一一产品设计无体验。针对最关键因素，该课题小组和导师开展研讨，并参照行业其他标杆做法，建立产品体验实验室，拆解产品特性和用户使用场景、习惯进行技术分析。同时，课题组还进行了大量的用户调研和使用回访，以解决过往因忽略用户体验导致产品不受欢迎的问题。辅导线：悉心引导推进课题导师的定期辅导是行动学习成功的关键保障，也构成了项目学习的辅导线。项目组激励导师每周给小组成员开展一期辅导，并且拍照到微信群中分享本次研讨的主题和内容，而项目组则会记录每一次辅导研讨会相关内容，给予相应的积分。同时，项目组每月进行阶段汇报，课题组的导师和外部教练会在小组汇报时对课题内容进
8、行点评和指导。汇报结束后，课题小组汇总导师反馈（见图表7）,并与课题导师共同研讨，判断是否接受反馈。若选择接受，课题导师则会辅导小组成员一步步拆解和完善，不断推进课题进度。图表7课题小组汇报后总结导师反馈例如，关于如何降低电动系列产品制造成本的课题汇报，评委老师认为该课题汇报对现状分析、成本结构分析不到位。汇报后，课题导师引导学员向前推理，探寻课题以往的背景情况和目前存在的问题，重新梳理现状，寻找新的改善空间。成果线：沉淀训战经睑项目成果即学员的实践结果，项目组在设计项目之时就确定了学员在培养后需交付的实践成果。培养阶段接近尾声，成果线形成了三类一一个人、双人以及小组成果。 个人成果学员结合项
9、目所学和个人的实际管理实践，提交一篇管理论文，项目组会将学员的智慧形成论文集。如学员将参访美的集团的经历与感悟形成论文，起到了指导自身工作的作用。 双人成果为了促进学员学以致用，项目组在行动学习后还设置了管理私享会活动，要求学员两人组队，根据所学的课程内容，选择其中12个知识点，结合自己的管理经验录制一期微课。有学员通过情景剧的形式，制作了如如何与领导共事管理者角色错位之好好先生等课程。最终，共转化微课13节。 小组成果主要为行动学习成果。四个课题组输出了行动学习手册，包含课题目的、课题拆解过程、行动计划、成果、趋势分析等。多举并进，成就精鹰精鹰计划作为*项目的重要环节，项目组全方位营销传播，
10、力图打造品牌项目；同时，运用六大机制并辅以三种激励方式，保障培养计划真正落地，锻造了一支精鹰管理人才队伍。全方位营销，打造品牌项目运营过程中，项目组通过听觉、触觉、视觉全方位营销项目，成就了项目品牌。 项目正式开展前，项目组就着手设计了log。、宣誓词、班服、海报、定制笔记本、学员手册，提前营造精鹰班的学习氛围；同时，邀请高管代言，提高项目品牌知名度。 项目过程中，不断宣传管理思想微课、标杆学员以及标杆小组，不断提升学习热度，用成果反哺品牌。 结项后，大力宣传项目成果、优秀学员以及高管评价，提升学员自豪感的同时还吸引了其他员工的兴趣。六大机制牵引，让班级活”起来项目组通过六大机制的牵引一一选拔
11、制、导师制、班级制、积分制、运营制、PK制以及关联制，确保学员、导师的高参与度，营造了浓厚的班级学习氛围。其中，PK制和关联制是本次项目的特色制度安排，也更为直接有效地提高了培训效果。关联制即项目考核结果与人才盘点、晋升进行关联。项目的考核成绩会作为人才年度盘点的参考维度，考核得分较高，则盘点出来的绩效和能力评估也随之增高，学员会获得优先晋升的机会。本次项目结束后，项目组结合盘点数据最终晋升了7名学员。 PK制PK制贯穿项目全过程，特别是在行动学习部分，每月都会开展课题汇报PK,冠军小组将获得IOOO元奖金，导师、组长也可获得相应奖金。如此，便形成了团队、导师以及组长之间的PKo此外，PK费用
12、来自学员交纳的500元PK金，同时商学院也会设置同等比例的奖学金，形成奖金池，用于项目各阶段结果的激励。三大方式，刺激学员参与项目组还通过三种方式激励学员持续投入，积极实践。 首先，采用对抗的方式，通过积分排名、小组排名，定期公布积分榜，营造竞争氛围。在项目验收环节，同样采用PK的形式检验学习成果，并邀请公司总裁和业务负责人作为评委进行打分，现场决出冠、亚、季军进行表彰。 其次，实战演练，并设置通关考试，以考促学、以战促学；同时，要求学员编写实践案例，拍摄微课分享实践经验，进一步促进成果转化沉淀。 最后，设置有意思、有创意的激励措施。例如，一小组在某阶段获得了冠军，该小组的导师收获了最有水平导师奖，得到奖励一一复古热水瓶。通过定期激励，可有效牵引学员保持高投入度，树立标杆，鞭策后进。项目进入尾声，项目组在结营典礼上将行动学习课题手册和学员写作的论文集结成书，并将项目过程中的照片打印出来，形成精鹰博览角，再一次重温项目经过，营造了良好的交流氛围，提升了项目成员的自豪感。而本次项目的最终目的一一提升中层管理者的危机意识、业务敏锐、资源整合和高效团队等领导能力，也达到了预期目标，为集团整体战略转型率先打赢人才仗。
