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1、年度优秀员工评选实施方案范例（一）目的为全面开展创优、争先的活动，表彰优秀员工；激发全员的工作热情，营造积极的工作氛围。（二）实施细则1、参选人员的确定（1）以通知形式向各部门公布优秀员工参选条件；（2）向相关部门下发优秀员工评选资格鉴定表，经由相关部门领导确认后，提交评审组确认、备案；（3）将符合参选标准的人员名单在看板处公布，时间为1天。注：评审组成员：公司总经理、分部总经理、公司各副总及各部门经理。2、确定各奖项评选比例及人数（1）各奖项名额确定的总原则 获奖总人数为符合参选条件人员的20%； 计算时采取四舍五入； 获奖人数不足一人的按一人算。（2）将初步汇总结果交评审组讨论，根据实际情
2、况确定最终评选人数。（三）各奖项评选办法1、优秀经理人奖（1）评选范围公司各部门经理。（2）评选程序 由相关评选人员填写管理人员年终评价表； 人力资源部汇总评选结果，根据被评选人分数高低进行排名。（3）评选原则 根据获奖比例（20%）确定入选人员； 在获奖比例范围内分数相同者可同时入选。（4）评选结果人力资源部将评选情况统计后交评审组确认。2、管理明星奖、优秀员工奖、新人进步奖（1）评选范围部门副经理、经理助理、基层主管、及后勤部门新老员工。（2）评选程序根据评选比例，各部门内部填写年终评价表，确定新人进步奖提名及其他奖项获奖人员，并将结果返回人力资源部。（3）新人进步奖评选原则 各部门提名人
3、数为一名； 最终获奖人员名额，以新人总数的20%为上限； 最终评选标准参照新员工2007年奖惩及培训情况。（4）评选结果人力资源部将各部门返回结果汇总，交评审组确定最终获奖人员。3、优秀区域经理奖、优秀营销员奖、国内营销新人进步奖(1)评选范围国内部区域经理、新老业务人员。(2)评选程序 各区域老业务员对所带新业务员进行评价，人力资源部将评价结果提供给区域经理。各区域经理按比例(20%)填写优秀营销员奖、国内营销新人进步奖提名表；各大区经理按比例(20%)填写优秀区域经理提名表，确定各区域提名人员； 人力资源部负责汇总评选结果，将初步评选结果转交各大区经理，由各市场部内部确定最终获奖人员，并交
4、评审组最终确认。(3)评选原则 新老业务员按所在区域人数的20%分别进行提名； 最终获奖人员名额，以各大区各奖项人数的20%为上限。4、优秀业务经理奖、国际市场开拓奖、国际营销新人进步奖(1)评选范围各业务部业务经理、业务助理、新进业务人员,(2)评选程序 国际各业务部经理按比例(20%)填写优秀业务经理提名表，并与业务经理按比例(20%)共同填写国际市场开拓奖、国际营销新人进步奖提名表，确定各部门提名人员； 人力资源部负责汇总评选结果，将初步评选结果转交各业务部经理，由各业务部内部确定最终获奖人员，并交评审组最终确认。(3)评选原则 新老业务人员按各业务部人数的20%分别进行提名； 最终获奖
5、人员名额，以各业务部各奖项人数的20%为上限。5、合理化建议标兵奖(1)评选范围每月按精益促进部要求提出合理化建议的所有员工。(2)评选程序由国际、国内精益促进部共同汇总2007年合理化建议采纳情况，将获奖人员名单交评审组确认，同时报知人力资源部。(3)评选原则 获奖人员：国内、国际各一名； 合理化建议被采纳率最高且参照贡献度。6、优秀培训组织奖(1)评选程序对各部门2007年7至12月份在历次“人人要培训、天天必参与”培训检查中的分数、部门内部培训的组织及公开课出勤情况进行统计，将得分最高的部门报评选小组。(2)评选原则 获奖部门：国内、国际部各一个部门，此奖项颁给部门经理； 以最后的分数统
6、计结果为最终依据。（四）结果公布及上报1、将各奖项的评选结果进行分类汇总，并在看板处公布3天。员工如对评选结果有异议可咨询评审小组。2、评选结果经评审组最终确认，上报总经理。（五）颁奖1、由评审小组确定颁奖嘉宾名单，报总经理确认。2、颁奖前半天进行彩排。3、举行颁奖仪式（穿插售后各奖项及获奖人员）。4、奖金领取：人力资源部将获奖人员明细提供给财务部，获奖人员于年前直接到财务部领取奖金。5、邮寄贺信：人力资源部根据获奖人员名单，在2008年2月10日前，将总经理签名贺信寄往获奖人员家中。（六）附录相关表格。优秀区域经理提名表优秀业务经理提名表优秀营销员奖、营销新人进步奖提名表管理人员年终评价表部
7、门员工年终评价表新进人员年终评价表优先条件评价标准营销新人进步奖评价表人力资源部2007年评选范围市场部区域经理共计：人评选人本市场部经理候选人员名单共计：人评选标准1、工作业绩（40%）：本区域年度销售任务完成情况。2、调查排名（10%）：区域经理调查过程中排名靠前。3、优先条件（10%）：8-12月份区域经理考评中，连续3次获得优秀区域经理者可直接提名。4、大区经理评价（40%）：（注：具体参考标准见管理人员年终评价表）工作绩效、管理能力、工作能力、工作态度。被提名人员人力资源部/日期:评选范围业务部业务经理共计：人评选人各业务经理的直接上级候选人员名单共计：人评选标准1、工作业绩（60%
8、）：在开拓市场过程中，销量稳步上升；市场区域明显扩大，品牌的影响力不断增强；2、直接上级评价（40%）：（注：具体参考标准见管理人员年终评价表）工作绩效、管理能力、工作能力、工作态度。被提名人员优秀营销员奖、营销新人进步奖提名表评选范围市场部区域符合条件的新、老业务员共计：人评选人本区域的区域经理候选人员名单新业务员：共计：人老业务员：共计：人评选标准新业务员：1、老业务员评价（35%）：（注：具体参考标准见营销新人进步奖评价表）老业务员对所带新业务员进行评价，评价结果作为参考提名标准。2、培训考核（25%）：本年度培训考核情况。3、区域经理评价（40%）：（注：具体参考标准见新进人员年终评价
9、表）工作绩效、工作能力、工作态度。老业务员：1、工作业绩（40%）：本年度销售任务完成情况。2、优先条件（10%）：（注：具体标准参见优先条件评价标准）可直接进入提名条件。3、培训考核（10%）：本年度培训考核情况。4、区域经理评价（40%）：（注：具体参考标准见部门员工年终评价表）工作绩效、工作能力、工作态度。被提名人员新业务员：老业务员：管理人员年终评价表姓名:部门:总分：120分注：请在自评和考评选项中打J项目指标级程度描述值评评工作绩效（36分）制定计划（6分）能深入分析现状，依据公司发展战略，具体分解到本部门，全面合理制定部门及各岗位月及周目标计划、时间进度，能行之有效地执行，并达到
10、预期效果能够具体制定部门及各岗位月及周目标计划，基本符合管理需求被动地制定工作计划，且需他人指引、辅助计划达成及效率（6分）按目标计划行动，达成率95%：工作效率高，安排的工作能即刻完成，不断追求好的工作方法基本能按制定目标执行，达成率80%；有一定效率，不拖拉需督促跟催，效率不高，有拖拉现象脱离计划，达成率40%以下；或效率低，拖延，无时效观念工作质量（12分）部门及个人工作效果良好，失误差错率为0,无经济损失；对于部门投诉，能很好解决2失误差错率较低，无经济损失：对于部门投诉，基本能妥善处理失误差错率较低，经济损失300元内：对于部门投诉，处理一般工作不细心，投诉或失误率较多，经济损失50
11、0元内工作质量难以保证，需要经常检查其工作，工作懒散；出现较大工作失误，造成严重经济损失，经多方补救得以挽回客服意识（12分）重视并有计划的建立、稳定客户关系：积极改善提高服务质量，增强其它岗位服务意识；对投诉问题能即时主动寻求最佳处理方法2对工作中客服问题能有效处理，重视客户投诉及需求，能提出一些建议；及时向客户传递有益的信息并提出友好的帮助。0仅仅提供客户要求的服务，对客服问题较被动，需上级跟进协调决不主动去发现客户潜在的需求；不能达到客户需求不重视客户，客服意识淡漠；常对客户有抱怨管理能力（40分）部门建设（10分）建立适合部门现状、行之有效的管理制度、操作规范流程，明确岗位职责；文档管
12、理完善，并积极不断改进0重视部门管理及操作规程的完善，在公司协助下，积极改进，逐步建立流程、档案，有所成效较被动的整理部门管理制度，需公司全力协助，流程不畅通；管理不严谨D不能改善或建立部门管理规则指导督促（10分）A积极跟进下属工作，推进其高效高质量达成工作，并给予指导帮助0B能对下级进行指导及督促，其管理的部门有良好的协作关系C对下级的指导及督促马马虎虎D不能对下级进行有效的指导及督促E根本不能对下级进行指导及督促，下级对其感到失望培训培养（5分）A准备完整齐全有效的培训资料，积极培训下属并及时跟踪其学习进度，促使其快速进入状态B准备培训资料，培训下属并跟踪其学习进度，促使其在规定时间内进
13、入状态C未能对下属进行有效培训成本控制（5分）A对现有（人、物、财）资源能合理有计划地分配，严格控制，为公司创造最大效益B对现有（人、物、财）资源分配使用不严密，浪费公司资源C对现有（人、物、财）资源没有控制沟通协调（10分）A及时向上级汇报部门工作，对下属传达公司会议精神、指令及事项；能独立对本部门或与其它部门间关系协调，并达到一定效果，具有较强的说服力、影响力、感染力0B基本能承上启下，主动协调人际关系，与他人进行较清晰的思想交流，抓住重点，让别人易于理解C能够为工作事项进行联系或相互简单交流，需上级协助处理D对上级依赖性强；不能进行沟通协调工作能力（31分）业务知识（3分）A具有熟练的业务知识及相关的其他知识B业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够C业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识D缺乏业务知识及相关的其他知识执行力（10分）A严格贯彻执行上级指示、决议、计划；跟踪到位，及时反馈执行程度，对公司及本部门各项管理制度、操作规范的执行力度强0B能主动按公司要求、指示操作；基本符合管理需求C需督促跟催，工作效力不强；勉强跟踪D对公司指示指令不能有效执行实施，下属工作跟踪不到位
