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1、对标一流企业价值创造行动主要做法经验一、聚焦四个突出，全面推进XX单位价值创造发展（一）在创造经济价值方面的好的做法和成效突出绩效管理“赛马”制，全面激发企业活力。一是抓好绩效管理制度设计，构建赛马制体系，权属企业差异化设置考核指标，如置业发展板块经济效益指标权重占比40%；平台板块经济效益指标权重占比30;其余板块经济效益指标权重占比45%；二是执行业绩考核，体现赛马制刚性，将经理层成员基本工资与年度绩效工资固浮比调整为4：6,经理层成员间薪酬差距不断拉大，充分激发干部职工的活力。集团部室精准识别、充分激发“价值创造”员工群体，强调价值贡献标尺，传递价值创造引导收入分配的理念，一是对全员绩效
2、考核结果进行A：20%、B：70%、C：10%强制分布；二是对强化对绩效考核结果的应用，对绩效表现优秀的员工（前20%）进行绩效薪酬上浮、对绩效表现较差的员工（后10%）进行待遇调整、对年度绩效考核结果给予专项绩效积分动态调整，与职级薪档晋升、薪酬等直接挂钩，畅通员工职业发展通道。（二）在创造战略价值方面的好的做法和成效突出创新驱动发展，打造转型升级的新动能。加强科技创新体系建设。研发经费投入累计1945万元，经费投入保持较快增长，研发投入强度再创新高，延续稳中向好态势；加快创新平台建设，做好集团现有的省级研发创新平台的建设运营，XX单位设立XX研发机构、江阴市XX公司设立江苏省XX工程技术研
3、究中心。（三）在创造社会价值方面的好的做法和成效突出可持续发展效能提升，持续增强运营管理水平。聚焦集团总部战略引领、资源流动与配置、资本运作的职能定位，构建一体化全过程动态管理体系，创新思路举措，打开城市服务体系新格局。通过整合物业、房产销售、加油站、商超、酒店、停车场、托育养老等城市运营业务，打通行业壁垒，增强客户粘性,挖掘市场潜力，组建城投生活荟，增强集团内各板块协调发展。（四）在组织实施价值创造行动方面的特色经验做法突出效益效率核心指标，夯实高质量发展的根基。在招商引资方面，聚焦效益效率核心指标，一是坚持以合作求“共赢”，深入研究学习境外融资模式，二是坚持以创新求“突破”，设立首家QFL
4、P基金，三是坚持以稳定求“发展”,树立风险中性导向，在这方面我们积极与建行、中行、招行国际业务部洽谈合作，防范汇率波动造成流动性风险，成功实现了美元远期锁汇，有效规避了汇率波动风险。二、组织保障（一）加强组织领导。统筹执行力量，建立完善工作统筹指挥、调度推进、督导考核等工作机制。发挥集团领导干部以上率下作用，带头推进价值创造行动。（二）完善考核机制。强化过程考核，落实季分析，年排名推进机制，形成人人有责的浓厚氛围。针对各权属公司实际情况制定差异化考核办法，完善考核机制，做到考准考实。（三）抓好队伍建设。开展大学习、大培训、大调研活动，注重实战化培训，有针对性地组织开展对标先进等观摩学习活动，把先进经验推广应用到集团高质量发展实践中。
