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1、某公司招标及合同授权管理规定第一条目的随着集团下属各事业部及城市（区域）公司开发建设区域和规模不断扩大，集团-事业部-城市公司三级管控体系的层级、条块权责划分更趋复杂，效率和风险控制难度也不断增加。为进一步明确和规范各层级管理授权，有效防范和控制成本合约风险，特制订本规定。第二条适用范围本管理规定适用于：1）集团所属各房地产事业部、城市（区域）公司、项目公司；2）涉及业务流程包括招标管理、直接发包及非合同审批业务、合同管理、设计变更管理、工程签证及工程指令管理、材料采购管理、结算管理、付款申请管理等所有成本合约相关业务；3）集团下属产业集团房地产相关业务参照执行。第三条授权分级管理集团-事业部
2、-城市公司三级管理体系按照授权分级，级别从低到高依次分为：三级审批、二级审批、一级审批、特级审批；三级审批指项目公司、城市公司层面所作的审批，二级审批指事业部职能部门层面所作的审批，一级审批指事业部分管领导及事业部总经理层面所作的审批,特级审批指集团工程合约部、集团分管领导层面所作的审批。第四条事业部类别管理集团工程合约部每年将根据上年度成本合约督查结果，结合每年年初各事业部年度预售金额及在建项目施工规模的指标确定，进行A类、B类划分,每年更新一次。类别划分计算：以18个事业部为例:1 ).上年度成本合约督查打分结果排名从高到低依次积分为18分，17分，16分，3分，2分，1分，权重值为60%
3、。2 ).事业部年度预销售金额排名从高到低依次积分为18分，17分，16分，3分，2分，1分，权重值为25%。3 )事业部年度在建项目施工规模从大到小排名依次积分为18分，17分，分分,，3分，2分，1分，权重值为15%。各事业部最终得分为各加权值之和，得分从高到低进行排名，排名进入前5名的事业部，属于A类事业部，其余为B类事业部。第五条事业部总经理、事业部分管合约领导、城市公司总经理权限范围1)事业部总经理：是事业部经营生产的第一负责人，按照集团规定的权限范围内行使事业部所有经营生产权利和承担管理责任和义务。2）事业部分管合约领导或合约总监（含主持工作的合约副总监）A类：事业部总经理原则上最
4、高可进行B类翻倍授权至事业部分管合约领导。即授权范围为：任何金额的招标文件审批，20万OO以内的合同审批。100万0以内的工程定标、计划内工程付款。金额600万以内的工程结算。金额200万以内的直接发包或非合同发包。100万以上的顾问类的招定标、合同审批、设计变更。金额20万工程签证及工程指令。任何金额的集团控购及事业部集中采购，任何金额的材料采购审批权。无分管领导的可按照B类权限授权至合约总监（含主持工作的合约副总监）。B类：金额IooO万以内的招标文件审批和合同审批。5万00以内的工程定标、计划内付款。金额300万以内的工程结算。金额100万以内的直接发包或非合同发包。万50以上的顾问类的
5、招定标、合同审批、设计变更。金额10万工程签证及工程指令。任何金额的集团控购及事业部集中采购，任何金额的材料审批权。无分管领导可授权至合约总监（含主持工作的合约副总监）。3）城市公司总经理授权范围：A类：事业部总经理最高可进行B类翻倍授权。即授权范围为：金额100万以内的发包（招标、定标、直接发包或非合同）、合同审批、工程结算。万以2内0的设计变更。6万以内的工程签证及工程指令。B类：负责金额50万以内的发包（招标、定标、直接发包或非合同）、合同审批、工程结算。10万以内的设计变更。3万以内的工程签证及工程指令。权限范围具体详见附表绿地集团招标及合同授权管理标准。第六条具体审批权限及内容1 .
6、发包审批1）招标文件审批中的工程类，额度以50万元和IoOO万元为界线，50万元以下的工程类招标文件审批最高至城市公司总经理；50万元以上1000万元以下的工程类招标文件审批至事业部分管领导外，事业部总经理视需要决定是否审批；1000万元以上的工程类招标文件最高至事业部总经理处审批。2）招标文件审批中的顾问类，额度以50万元为界线，50万元以下的顾问类招标审批最高至城市公司总经理；5万0元以上的顾问类招标文件审批至事业部分管领导外，事业部总经理视需要决定是否审批。3）集团控购及事业部集中采购类的招标文件审批至事业部分管领导负责审批外，事业部总经理可视需要决定是否审批。4）定标审批中的工程类，额
7、度以50万元和500万元为界线，50万元以下的工程类定标审批最高至城市公司总经理；万50元以上500万元以下的工程类定标审批至事业部分管领导外，事业部总经理可视需要决定是否审批；500万元以上的工程类定标审批最高至事业部总经理。5）定标审批中的顾问类，额度以50万元为界线，50万元以下的顾问类定标审批最高至城市公司总经理；50万元以上的顾问类定标审批至事业部分管领导外，事业部总经理可视需要决定是否审批。6）定标审批中的集团控购及事业部集中采购类，至事业部分管领导审批外，事业部总经理可视需要决定是否审批。7）直接发包或非合同发包，根据集团工程发包管理制度第七条，原则上所有标的额超过50万元的发包
8、项目均应通过内部招标的形式确定。符合该条款特殊等情况的，额度以50万元和100万元为界线，50万元以下的直接发包或非合同发包审批最高至城市公司总经理；50万元以上100万元以下的直接发包或非合同发包审批至事业部分管领导外，事业部总经理可视需要决定是否审批；100万元以上的直接发包或非合同发包最高至事业部总经理审批。2 .工程合同审批1）合同审批中的工程类,额度以50万元，1000万元，100OO万元，15000万元为界线，50万元以下的工程类合同审批最高至城市公司总经理；万元50以上1000万元以下的工程类合同审批至事业部分管领导外，事业部总经理可视需要决定是否审批；10万00元以上10000
9、万元以下的工程类合同审批最高至事业部总经理且集团备案，100OO万元以上15000万元以下工程类合同审批最高至集团技发部、集团工程合约部；1万5元000以上工程类合同审批最高至集团分管领导。2）合同审批中的顾问类，额度以50万元为界线，50万元以下的顾问类合同审批最高至城市公司总经理；50万元以上顾问类合同审批至事业部分管领导外，事业部总经理视需要决定是否审批。3 .设计变更设计变更审批，额度以10万元和100万元为界线。10万元以下的设计变更审批最高至城市公司总经理；1万0元以上50万元以下的设计变更审批至事业部分管领导外，事业部总经理视需要决定是否审批;万50元以上的设计变更审批最高至事业
10、部总经理。4 .工程签证及工程指令工程签证及工程指令审批，额度以3万元和10万元为界线，3万元以下工程签证及工程指令审批最高至城市公司总经理；3万元以上10万元以下的工程签证及工程指令审批至事业部分管领导外，事业部总经理视需要决定是否审批；10万元以上的工程签证及工程指令审批最高至事业部总经理。5 .工程结算工程结算审批，额度以50万元和300万元为界线。50万元以下的工程结算审批最高至城市公司总经理；5万0元以上300万元以下的工程结算审批至事业部分管领导外，事业部总经理视需要决定是否审批；3万00元以上的工程结算审批最高至事业部总经理。6 .材料采购审批材料审批额度以50万元为界线，50万
11、元以下的材料审批最高至事业部分管领导；50万元以上的材料审批至事业部分管领导外，事业部总经理视需要决定是否审批。7 .工程申请付款1）付款申请计划审批最高至事业部总经理。2）计划内工程付款，额度以500万元为界线。500万以下付款审批最高至事业部分管领导；500万元以上付款审批至事业部分管领导外，事业部总经理可视需要决定是否审批。3）非计划内工程付款，无论金额大小，事业部总经理负责审批。特别说明：D以上所涉及的额度为各标段同项金额之和，严禁分拆合同，规避事业部或集团审批。2）备案类备案时间安排：最迟每月5号前备案上个月的所须备案的资料（电子档或扫描件），100O万元以上招标文件备案为招标完成后
12、备案。3）本规定中所述以上不包含该数值，以下含该数值。如：万以50下，即含50万及以下；50万以上不包含50万。4）事业部总经理确实因本人工作量大影响效率的，可授权分管领导签字，但须在集团报备。没有分管合约领导的事业部原则上由总经理负责该岗位业务审批。5）具体审批权限及内容，详见表格绿地集团招标及合同授权管理标准，此表格为B类事业部审批权限及内容。本管理规定是对集团现有制度绿地集团合约管理制度（2012版）基础上的细伤口补充，是对各事业部（公司）的成本合约分级审批的最低权限限额标准（即相对宽松的分级授权），各事业部可以根据本管理规定从紧制订相关实施细则，如事业部与本规定权限要求有偏差的，须报集团工程合约部审批通过。第七条考核管理集团工程合约部将把招标及合同授权管理规定纳入集团成本合约管理评价及考核体系，执行偏差严重并造成一定后果的，将对于相关责任人进行责任追究，并视情况作出处理。本规定自颁布之日起实施，集团工程合约部负责解释。
