华为公司数字化转型的五个方向.docx

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1、华为公司数字化转型的五个方向数字化转型中的企业,就像在未知的大海上航行,一位有经验的船长,他的作用对整艘大船来说是不可替代的。下个月的天气如何,要储备怎样的资源才能启程,航行过程中怎么调整船员的状态,遇到风暴怎么办,这些都是“船长”的工作。企业一把手必须意识到自己“船长”的这个身份。数字化转型,你得亲自干。华为在数字化转型的过程中,是如何从意识、组织、方法、文化和模式等五个方面进行转型的?一、“转意识”数字化转型不是变魔术,把企业从兔子变成鸽子,然后一劳永逸。数字化转型是一个持续看向未来的过程,是一个动态的过程。这也就是为什么一把手作为“船长”的这个身份,至关重要。一把手一定要把数字化转型的任

2、务扛在自己肩上,有三张图在你脑子里:1、用户价值图为用户解决问题,为用户带去价值,这是数字时代企业的立命之本。所以,第一张图,就是用户价值图。但很多人没有意识到,这张图可不是在哪个部门手中,而是超越于部门之上的。刚才我们说,数字化转型不能丢给IT部门自己干,不是IT团队能力不行,而是因为对企业来说,IT是一个纵向的能力。要解决具体的业务问题,为用户创造价值,还需要横向的业务能力也参与进来。这么说可能有点抽象,我来给你举个华为的例子。华为和很多个国家做生意,会在当地成立代表处,你可以把这个代表处理解成一个子分公司。当时,某个代表处遇到了一个很难解决的问题,客户拒票。具体情况是,项目进展到某个阶段

3、,需要客户付款了,我们就开票给对方,结果客户拒收这个发票,退回给我们,也不付款。等于我们做了事,但收不到钱。那客户为什么拒票呢?因为交付的产品清单和合同的产品清单不一致,各自在用自己的一套技术语言,互不相通。打个比方你就明白了,华为这边的交付语言是“两片面包、一块牛肉、三片生菜”,客户那边的合同语言是“牛肉汉堡”,客户一看,不对,拒票。这也不能怪客户,因为这确实涉及客户公司内部复杂的流程,语言不一致,接下来他在公司内部没法推进。好,那华为这个代表处的技术人员一看,这不难啊,我们技术可以解决啊,语言对齐就行了。技术人员搭建一个数字化平台,通过关联映射的方式,把合同签订、供应制造、交付安装等双方各

4、个环节的语言保持一致。这就需要客户方配合,提供数据支持才能完成。新的问题来了,客户不愿意。这下华为的技术同事就很委屈了,我的方案很完善了,客户不配合,我有什么办法?业务同事也很难受,客户拒票不付款的问题还是悬在那里,没有解决。你看,我们华为的技术人员解决方案没有问题,可是,客户配合意愿的问题又不是技术能解决的。这就需要一把手做综合判断,去找到客户配合意愿的突破点。华为代表处的一把手和客户方的CFo深度沟通后发现,有很多业务痛点让他非常头疼。但他不知道的是,华为这个数字化平台正好能帮助他解决这些痛点。比如,现在这笔预算消耗的进度怎样,如何跟公司申请新的预算,采购的资产如何精细化管理等等。说白了,

5、这位CFO就是需要随时了解钱花在哪里了,货物有没有生产完成,有没有发货,物流走到哪儿了,是陆运还是空运,什么时候到仓库,什么时候安装等等。而这些信息,只要双方系统语言一致之后,他就能通过华为这个数字化平台随时获取。还是用刚才那个比方,就像是我们把加工汉堡的过程可视化,让客户随时能看到。华为代表处的一把手为客户方讲解了这里面的业务逻辑和技术方案,客户方立刻表示全力配合。你看,这就是一把手脑袋里才有的那张“用户价值图:有这张图,才能跳出部门单一的维度,不被技术、业务等具体问题束缚,而是综合各个方面来看问题,才能真的为用户解决问题。2、业务演进图这张图,也只在一把手脑袋里。前方海域有没有暗礁,明天有

6、没有风暴,应该选择哪个港口停靠,给接下来的航行做哪些资源补给,这些只有“船长”最清楚。有一句俗语说,屁股决定脑袋。任何一个企业,只要到达了一定的规模之后,业务都有自己的“屁股”,不同业务部门之间就会出现利益冲突,这很正常。但对企业这个整体来说,就意味着,只要它是一个业务部门,它就有“近视眼”,看到的都是眼前的局部,很难跳出自己的业务角色,更不可能考虑企业发展的“第二曲线”。举个例子,比如一位顾客要买一台电视,在某个电器类的网购平台上下单,上面显示可以当日送达。这项服务对顾客来说,当然是很好的。对这家企业来说,也是好事,原来是线下门店销售模式,现在拓展了线上渠道,是新的发展路径。对吧?好,那线上

7、平台想要实现这台电视机当日送达,就需要让距离这个顾客地址最近的线下门店发货,这样一是能完成这项给顾客的服务,二是对企业来说成本上更划算,对吧?但是请注意,线下门店很可能会拒绝这样的业务模式。为什么?你想想看,这一单到底算谁的销售业绩呢?顾客从线上平台下单,如果算线上的,那线下门店等于是被定义成了仓库,不具有销售业务上的价值,那它当然会拒绝。如果不能处理好这里的利益冲突,明明是一家企业,线下门店和线上平台就会变成竞争关系,这种商业模式就不能继续发展,更别提企业发展的“第二曲线”了。你看,这不是靠技术就能解决的事,对吧?企业必须有超越业务主管的角色,不只是关注业务的现状,更能对业务的演进心中有数。

8、这个人,只能是一把手。一把手带着业务演进这张图,亲自参与企业的数字化转型,不只是简单地做一个网站,把线下搬到线上,而是从企业运作模式上进行通盘考虑,利用数字化带来的能力,去发掘企业新的竞争力,重构新的业务流程。这是一家企业能够生存,能够转型,能够持续创新的关键所在。3、架构生长图说完了用户价值图、业务演进图,我们再来看“船长”手中的第三张图,架构生长图。什么是架构?你可以理解成企业的基因。一家企业的基因是从它创始之初就写在底层代码里的,基因有什么作用呢?企业每天都要面对市场带来的巨大的不确定性,如果市场稍有变化,企业就做出应激反应,或者在各种趋势里随波逐流,这样的企业很难长大。想要不断成长,持

9、续发展,就需要确定性。基因的作用就在这里,它能够为企业在风云变幻的外部环境下,提供确定性,专注于成长。我们华为管这个叫做架构的价值。架构生长图,是一张描绘未来业务愿景的蓝图。怎样才能成为更好的自己,长大以后应该什么样,这件事别人无法定义,只有“船长”心里才有。说到这儿,我想带你看一小段华为的历史。1998年,当时华为的全球业务还没有全面展开,但是,“用全球的资源,服务全球的客户”,这是写在我们的基因里的,我们的架构也围绕着这一点展开。所以,当时我们就开始搭建CRM系统,也就是华为的客户关系管理系统,以此来提升华为服务客户的能力。后来,随着华为公司的不断成长,全球化业务高速增长,面对越来越多时空

10、上的不确定性,比如IOO多种货币,这里就有汇兑问题、结算问题;20多个时区,就涉及客户办公时间、合同签署时间;各类语言语种,就会出现产品参数、标签、物流信息统一等等问题。这个时候,CRM系统的能力开始发挥极大的作用。它可以支撑华为公司全球的销售人员、服务人员,都按照客户公司和所在国家的法律法规做生意。这还只是CRM系统,华为在全球还有五个财务共享中心、四个供应中心等等,这些能力如果等到全球业务扩张开始构建的话,一定是滞后的,是没有办法支撑企业的迅速成长的,是不可能应对企业的全球化发展的,也就不可能拥有全球化高质量的竞争力。你看,这就是架构生长图的意义所在。作为“船长”,需要用这一张清晰的蓝图,

11、来给企业的数字化转型框定当下的坐标,和未来前进的方向。二、转组织数字化时代,技术已经成为了企业发展的重要驱动力之一,是转型中的企业不可或缺的力量。那作为企业的一把手,到底怎样才能用好IT技术呢?用什么样的组织结构,才能发挥出技术能力的最大价值呢?1、业务IT一体化我想先请你来回想一下,你的企业,或者你见过的大多数企业,各部门和技术部门都是怎么协同工作的?业务部门有一个需求,提上来,和技术部门同事开两个小时的会,沟通清楚这到底是个什么需求。然后技术部门对这个需求进行规划排期,由开发人员开发,开发完成之后,再交给专门的运维人员去做好保障。通常是这样的,对吧?这种方式很像是击鼓传花,看上去每个人分工

12、明确,流程顺畅,但实际上,只要经历过的人都知道,这种方式是有问题的。首先迎面而来的问题,我想你大概率经历过,就是慢。一个需求从被提出来到真的实现,可能半年一年都过去了,周期很长,速度很慢。因为周期长,紧随而来的下一个问题,就是贵。时间成本、人力成本都变得很高。更要命的是,这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求,技术到底把资源分配给谁?各个业务领域都去跟技术团队沟通,做调整,可能开完五个会之后,原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。为什么会这样呢?从组织层面看,这是功能型组织的结构,每个部门承担各自的功能。华为以前也是这样,我们管这个叫烟囱式的组织,

13、一个个高耸的烟囱,彼此之间是隔离的,沟通成本特别高,就会出现慢、贵、难的问题。2010年之后,华为开始采用项目型组织。业务人员和技术人员组成一个团队,把公司对业务的需求和数字化能力放在一起,形成一个项目组,去解决特定的问题,解决完了之后,项目组解散。这听上去比之前的功能型组织好多了,慢、贵、难的问题似乎被解决了,可是新的问题又出现了:能力没办法固化下来,很容易流失。什么意思?你想啊,项目型组织天然就是一个临时组织,只对项目目标负责,不对长期结果负责。在数字化转型过程中,项目组织就没有办法把做项目得来的数字化经验,沉淀成公司的能力。项目组一旦解散,没有什么组织可以承接企业数字化转型的长期任务。因

14、为慢、贵、难的问题,因为能力流失的问题,华为开始考虑优化组织。我们经历了一段时间的探索和比较,最终,我们确定了业务IT一体化运作的组织模式。在华为看来,这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。2、那到底什么叫“业务IT一体化”呢?打个比方,1927年,中国共产党完成了举世闻名的“三湾改编”,其中有一项著名的党组织结构调整,叫“把支部建在连队上工业务IT一体化,就是把技术能力建在业务上,由业务主管担任负责人,业务人员和技术人员一起成立数字化的团队。技术人员不再是单独的一个部门,而是成为具体业务部门的一部分,形成一种长期固定的组织形式。从表面上看,这似乎只是一种人事的安排,但你如果真的理解了功

15、能型组织和项目型组织带来的问题,就知道这种组织形式对数字化转型的重要意义了。3、纠偏、预判和生长(1)首先第一个作用,就是纠偏。在这一次组织调整中,华为写下了业务与IT一起协同的六大原则,围绕着“业务主导、IT使能”这个核心,要求双方都得遵守。这在组织变革的时候,很多企业都这么做,对吧?在这里,我不是想跟你分享这些原则的内容,而是想说:最重要的不是写下原则,而是执行原则。六大原则如果用一句话概括,就是:技术必须懂业务规则才能施工,业务必须和技术的流程相配合。你看,业务和技术就是硬币的两面。但是,如果这双方不在一起工作,这些原则就等于白写了,一定会在具体实施的过程中走样、变形。只有指导员和官兵们

16、在一起,最新的思想、前线的战况,才能互相同步。所以,任何关于组织的原则,制定了不等于就能实施好,实施了不等于就不偏航。华为这一套把技术能力建在业务上的组织方法,让那些工作原则没有成为空话、套话,而是真的在实践中运用起来了,起到了纠偏的作用。(2)不止如此,把技术能力建在业务上,还有一个作用:预判。什么意思?我们来想象一下,一个技术人员前后工作状态的变化。以前,需要和业务开会,业务人员用两个小时告诉他,这到底是个什么需求,在解决客户的什么问题,为什么很重要。会开完了,这位技术人员可能也是似懂非懂。为什么?因为距离前端客户太远了。这还只是提需求环节,更别说其他情况了,这位技术人员收到的信息永远是滞后的,甚至可能是失真的。现在呢?他每天就和业务坐在一起,看业务是怎么工作的,看自己做出来的产品业务是怎么使用的。对他来说,他对业务需求的

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