《某养殖企业薪酬体系改革项目案例纪实.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某养殖企业薪酬体系改革项目案例纪实.docx（6页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、某养殖企业薪酬体系改革项目成功案例纪实【客户行业】养殖企业【问题类型】薪酬体系改革【客户背景】某国有养殖企业成立于上世纪60年代，隶属于当地国资委下属的农业集团，是专门负责从事鲜活农产品生产经营的出口型国有企业，主要负责鲜活农产品的养殖生产及出口，重点以保障港澳市场的农产品为主,以养猪厂、养鸡场、蔬菜种植基地等为主，承担了促进珠澳两地优质农产品发展的彳壬务，与澳门民政总署、澳门中联办、香港某外贸公司等有着长期紧密良好的合作关系，在帮助港澳地区稳定、支持回归方面，承担了重要的历史使命。经过多年发展，公司的养殖基地不断扩大，目前有数百人，受到前几年国内疫情的影响，以及同类公司的市场竞争，公司经营压
2、力逐步增大,近年出现了亏损情况。农业集团经过国企三年改革后，提出需要改变过去以完成计划性任务为主的情况，逐步调整为市场化的经营方式，提升企业盈利水平。而这样的经营策略改变，对现有的传统国企管理模式提出了挑战。为了提升内部管理，公司决定开展市场化改革，调动现有人员积极性，对目前的薪酬体系进行改革，考虑到薪酬总额受限、内部需要稳定，公司决定寻找专业第三方开展支持，并与人力资源专家达成合作，对生产单位开展了薪酬体系的改革工作。【现状问题及分析】在项目开始后，的专家项目组深入各个生产场进行了调研，了解到目前该公司已经在上级集团的要求下，开始了各方面的改革工作，以市场化为转型方向，然而目前整体依然存在积
3、极性差、大家抱怨薪酬低的现象。如果大家都加薪，薪酬总额无法承担，如何才能有效激励？在这样的背景下，专家组经过调研分析，提出薪酬改革需要解决的关键问题如下：1 .原有的以职级工资为主的薪酬体系不能适应公司转型发展。各个生产基地在成立之初的定位，是按照生产计划，保障港澳地区的农产品供给，因此公司侧重按计划完成生产，对各类岗位的职责要求、人员要求并不高，只要完成本职工作即可，薪酬也按照传统的职级薪酬制定，以固定部分为主，没有太大差异。随着市场化的转型,上级减少了保障性的供给任务,公司需要自负盈亏,面向市场开展经营。在这种情况下，生产计划不再稳定，和市场企业对标后发现，各生产单位存在成本高于市场价格、
4、质量不稳定等问题，导致企业亏损。要想降低内部成本、提高质量，对各类岗位的履职、人员能力提出了更高要求。如果依然保持现有的薪酬情况，大家没有改变动力，需要打破原有的以职级定薪的办法，优化薪酬结构。2 .目前薪酬总额限定下，存在惩罚大于激励的现象，大家反映“多干多错。在原先的薪酬体系中，由于存在薪酬总额限定,在按照固定薪酬分发后,几乎没有剩余的薪酬。因此对于绩效、奖金方面的考虑较少，而是以约束性、惩罚性的管理办法为主。长期以往，给大家留下了做得多、错的多的认识。在转型阶段，为了降低内部成本、提高生产效率和质量，很多方面需要改革，而大家不愿改变固有工作方法、依然带着过去的思想观念，导致改革进展很慢。
5、3、原有薪酬和绩效考核挂钩较少，缺少调薪机会，员工看不到希望。由于过去只要完成生产任务即可，公司的绩效考核也比较宽松，大家都得高分，因此，虽然薪酬中的业绩部分是和薪酬挂钩的，其实没有拉开差距。另一方面，以职级定薪带来了调薪困难的问题，员工只有升职才能加薪，然而在传统的机制下，一个萝卜一个坑，晋升困难，员工只能通过熬年头来调薪。在这样的机制下,员工反映干多干少没有区别，也看不到未来希望，对改革缺少支持的动力。【解决方案】专家团队经过分析，针对目前存在的问题进行汇总，指出目前公司处于转型阶段，需要根据战略导向，优化薪酬体系，调动大家积极性。改革的具体措施如下：1 .改变以职级定薪的结构，调整为根据
6、岗位+能力+业绩定薪的方式。项目组专家重新调整了各类岗位的薪酬模式，以战略为导向，可以看到公司对各类生产岗位的付薪模式不再是以职位定薪，不同的岗位产生的价值不同、不同的人员能力不同、各类岗位产出的业绩不同，都会影响生产的结果。结合发展方向，项目组建议未来的薪酬体系调整为：岗位+能力+业绩+奖金的模式。其中，岗位薪酬反映的是岗位价值，作为养殖场，越贴近一线的岗位,产生的价值更高；能力薪酬与人员自身能力挂钩，养殖的成果相对依赖人员的养殖经验和专业能力，如何配置饲料、如何看顾仔猪等；而为了合理拉开收入差距，适当激励大家，业绩和奖金的部分是必不可少的，越是靠近一线、薪酬总额越高，越应该加大浮动部分的比
7、例。2 .引入价值激励，以成本为导向，加强正向激励。针对激励性不足、惩罚较多的问题，专家组经过调研发现，即使薪酬结构调整了，如果缺少价值评价和正向激励，依然很难改变干多干少一个样的问题。专家建议，增加年终价值奖金，针对各类岗位创造的价值进行评估，之后给予额外激励。通过分析发现，之所以改革后依然亏损，无法扩大市场，是因为现有生产成本高于市场价格。因此目前公司鼓励的方向，在于降低成本。项目组专家提出，可以根据生产类岗位、管理类岗位，分别设置价值激励的方法。由于过去管理较为粗放，缺少标准，项目组提出，对于生产类岗位，建立市场对标下的成本激励机制，即：通过对标行业标准，作为成本考核的基础依据。以配种岗
8、为例，将每月配种数量、分娩率、仔猪存活率在行业上的标准通过对标后,作为考核依据,每提高一定比例，则给与激励；屡次未达到的进行绩效扣罚。而对于管理类岗位，并没有直接处理一线工作，但是需要承担成本责任、安全责任等，按照增量激励的原则，只有当团队的生产成本低于同期成本的时候，才能够得到奖金和激励。此外，受限于薪酬总额的约束，项目组提出两个方式，一方面通过成本降低、质量提高,实现产量和收益提升后,以此为依据可申请扩大总额；另一方面，将年终激励部分以系数方式计算，而系数的具体额度和薪酬总额挂钩，从而保障奖励不突破总额。3、加大绩效工资的占比，优化管理记录工作，建立薪酬增长的规则。既然向市场化改革，项目组
9、专家提出根据市场效益决定薪酬收益的导向。据此对各类岗位的薪酬固浮比进行优化，降低原有的固定薪酬比重，从而提高绩效工资的占比。这就要求有较为准确公平的绩效考核成绩。然而，在现场调查中发现，养殖场长期缺少管理记录，例如，对于实际的育成率、死亡率、消耗的饲料成本等，统计口径不统一，记录表上看着一片大好，实际成本居高不下，导致绩效考核结果总是优秀。在此基础上，项目组提出，先加强管理数据的记录工作，职能部门（如生产部门、财务部门、安全部门等）制定记录的口径和表单，定期开展现场数据审核、抽查，根据实际的指标变动情况，来作为绩效工资的发放依据。作为管理人员，只要当年度的生产指标、成本指标、安全指标均高于历史成绩的时候，就能够得到薪酬增长，以此作为调薪的依据。由于有了足够量化的数据作支撑，拉开大家的收入差距也不会带来内部的不稳定问题，而且传递了公司压力，实现了战略目标。
