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1、某食品公司核心人才任职评价项目成功案例纪实【客户评价】为了进一步提高企业人力资源管理的效率，提高核心人才的保留率，促进企业战略目标的顺利实现，我们聘请了北京人力资源顾问有限公司进驻企业开展项目咨询工作。在通过为期3周的集中调查、前期访谈、问卷调查、资料收集和分析等工作，项目组专家凭借专业优势和丰富的咨询实战经验，明确了公司酒店存在不清楚谁是核心人才，怎样培养核心人才这两个问题，并且有针对性地提出了指导建议，方案可操作性强,有重要的应用价值。目前方案已经进入渐进性实施阶段，效果很好，在实施过程中，专家还提供了细心的培养和指导，非常感谢。最后再次对专家团队致以诚挚的感谢！某食品公司总经理【客户行业
2、】食品饮料行业【问题类型】核心人才任职评价【客户背景】昆尚（化名）食品有限公司位于福建省泉州市，是一家集产品设计、开发、生产、销售于一体的大型食品生产企业。公司成立于2003年，成立之初，以蛋卷为主打产品，近年来公司产品逐渐丰富化，推出了一系列非常受市场欢迎的产品。到目前为止，公司设有1个研发中心、2个大型生产基地，员工人数近3000人。随着企业的发展，职责不清、人员流失、积极性不高等管理上的问题逐渐显露出来，公司管理者也逐渐认识到人力资源是企业发展的第一要素，但是优秀人才的匮乏已经成为管理者的难题，在这种局面下，仍然有不少优秀人才离职，为了保留这些优秀人才，管理者也采取了一些措施，比如，提高
3、薪资水平、增加培训机会等，其效果并不大。在这样的背景下，该公司的管理者提出从公司内部培养优秀人才的诉求，希望能挖掘内部优秀人才并加以合适的培养，以培养出能胜任岗位，而且忠诚度较高的优秀后备人才。但是，怎么判断人员是否能胜任岗位？应该培训哪些内容呢？【现状问题及分析】企业持续成长的前提就是核心人才，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的缔造者。根据二八原则，企业中80%的业绩往往是由20%的核心人才完成。然后，随着优秀人才竞争的日益激烈，市场上的核心人才越来越短缺，这一趋势迫使企业从内部寻找优秀人才并加以培养，但是，大多企业在核心人才的培养和管理方面仍存在一些问题。通过深入的访谈和
4、分析，顾问团队发现该食品公司在核心人才培养方面存在以下几个方面的问题：1、不清楚谁是核心人才。该食品公司重点培养的是关键性岗位的现有人员，但是这些人中也不乏不能胜任岗位的人员。该公司领导也提出要培养能够胜任岗位的后备人才，但是，哪些人能够胜任岗位呢？应该选择哪些人作为关键性岗位的后备人员呢？目前，该食品公司管理者并不清楚哪些人是优秀人才，缺乏科学的评选标准，过多关注关键岗位上人才的专业和业务能力，往往是在某个岗位表现比较好的人员就被晋升到上一级的岗位，但是晋升之后的工作表现却往往不尽人意。此外，在选拔优秀人才时，由于缺乏明确的评选标准,人为因素的影响也较为严重,一些会表现的人员往往会得到管理者
5、的关注，这就有可能导致一些埋头干活、不会表现的优秀人才被埋没。2、培养机制不健全。与普通员工相比，核心人才的培养周期较长，所以培养核心人才要面向未来事业，同时也不能离开实际工作的需要。目前，该公司对核心人才的培养仅限于各类培训内容的授课，且在内容的选择上，随机性较强，经常是领导在外面听了一堂不错的课程，就把培训师请到公司为这些核心人才授课，或者看市面上流行什么课程就培训什么课程，培训I内容的针对性不强，且容易与实际工作脱节，整个培养机制也欠缺系统性。【解决方案】通过对该食品公司人力资源管理现状的深入了解和分析，结合多年核心人才管理的理论研究及管理实践经验，顾问专家指出，人岗匹配是产生绩效的前提
6、，企业在培养核心后备人才时也应该以胜任力为前提，选择具备能够胜任岗位的能力素质的优秀人才作为培养对象，并结合胜任力与人员现状之间的差距进行针对性的培养。针对该食品公司提出的咨询诉求，顾问团队提出建立核心人才任职评价体系，并在此基础上搭建系统的核心人才培养机制。1.建立核心人才能力素质的评价体系。从知识、技能、能力、意识等多个维度对人员进行评价，以区分优秀人才和普通员工之间的差异，并从中选拔出真正的、能适应岗位要求的核心人才。其中，知识是指一个人对一个特定领域的了解，技能是指将事情做好所需要具备的专业技能（比如，操作XX设备、组织协调XX活动等），能力则是指一个人胜任某个具体岗位所必须的核心能力
7、（比如，逻辑思维能力、沟通能力等），意识则是一个人在某个特定领域的自然而然、持续的想法和偏好（比如，成本意识、安全意识等），这四个维度中能力、意识是相对较难改变的，是选拔高层管理者或核心人才的关键因素所在。在深厚的理论背景的支撑下，基于对该食品公司关键性岗位的大量工作分析工作，顾问专家团队从知识、技能、能力、意识等多个维度，针对具体岗位搭建了任职评价体系。在这个过程中，顾问专家团队多次对绩效优秀的员工和一般员工进行深度访谈，深入分析绩效优秀员工和一般员工产生绩效差异的所在，分析他们在工作之中关注的重点和思维方式、对复杂问题的理解、知识的应用等方面的不同之处，从而为获得核心能力素质提供信息/数据支撑。同时，在针对不同岗位梳理了评价内容的基础上，明确了各项评价内容的评价标准。2.基于任职评价的基础上，建立系统的核心人才培养机制。在明确了各个岗位的任职要求的基础上，使用个人需求量表、个人行为量表、心理测量工具等评价工具对人员进行评价，基于人员能力素质与岗位胜任要求之间的差距，设计针对性的培训项目，并选择合适的评选方式进行培训I。
