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1、供应链管理风险及其防范一、采购活动中应该关注的主要风险大致包括三大类，即市场供应类、采购活动类和供应链管理类：1、市场供应风险由外部环境的变化等外因导致的市场需求等方面的变化，导致采购活动无法及时调整。2、采购风险这里的“采购风险”确切地说就是执行采购活动中存在的风险。很可能包括：（1）计划风险：在指定采购计划的过程中，由于采购人员对市场的分析不到位、对所要进行的采购项目管理不科学等内部原因，导致采购活动与企业的采购目标发生了较大的偏离；（2）合同风险：双方在拟定合同的过程中合同条款模糊不清，盲目签约；或是合同的签订违反法律规定，例如采购人员利用职务之便，收受贿赂，私自泄露企业的招标信息；（3
2、）意外风险：由于供应商合同在实际履行过程中不按照协议，中途偏离预定的目标，在很大程度上给企业带来意想不到的风险；（4）违约风险：供应商在交货时间、交货地点等方面违反合同，给企业带来损失；（5）商业发票风险：由于供应商开具的商业发票性质及金额有误，可能会给企业造成无法入账审批等风险；（6）质量风险：在质量上参差不齐、滥竽充数，在货物的规格上不按企业规定私自调整等，使所供应的货物无法满足企业生产要求；（7）数量风险：由于供应商为企业提供的货物在数量上缺斤短两，不能满足企业所需数量，使企业面临停产风险；（8）滞销风险：采购人员进行采购活动的过程中，对市场的预估有误，导致盲目采购，最终造成产品贬值滞销
3、；（9）脱销风险：采购物品的数量不能满足生产部门的实际需要，不能做到及时供应，导致实际的生产不得不中断；（10）结算风险：竞争类物资采购或项目采购，不合理的约定支付款项，却未及时获得物资或劳务，或支付了预付款项，却因供应商无力或无资质供应商品或劳务，导致预付款项目存在收回风险。3、供应链管理风险对供应商管理不严格，导致出现供应商资质、供应渠道狭窄等影响对生产经营活动及时供应所产生的风险。二、供应链风险管理市场供求风险和采购风险已在手册中有专门章节说明，这里主要说明供应链风险管理。供应商与企业的关系已由最初的纯粹买卖关系发展成了合作伙伴关系。在整个供应链体系中，供应商与其受众承担着供应链中环环相
4、扣的责任，链条的断裂会严重制约企业的发展。因此，对供应商风险进行科学的评估，通过管理将风险降低或消除，是维持企业正常运营的必要条件（一）供应链风险能分哪些类别呢？1.外部风险和内部风险（1）外部风险。外部风险是指天灾人祸，如地震、洪灾、海啸、恐怖事件、战争、火灾、罢工，宏观因素，如PEST（指政治政策导向、经济周期、法律法规变更修订、技术变革和突破），产业链格局发生变化，市场需求快速变化等的各种外在风险。（2）内部风险。内部风险是指供应商内部战略或策略发生变化、管理层骤变、道德和法律法规遵从风险、运营失控、财务危机、信息扭曲、系统崩溃、供应商代表的个人行为风险等。2 .可控风险和不可控风险（1
5、）可控风险。可控风险是指如供应商资质、上游供应商的产品和服务、供应商的运营管理、IT系统等方面的风险。（2）不可控风险。不可控风险是指如恐怖事件、劳工罢工停工、自然灾害、意外（随机）事故等方面的风险。3 .关系型风险和客观存在型风险（1）关系型风险。关系型风险是指困沟通不畅，合作关系未能有效维护造成信任缺失或信息扭曲而产生的风险。（2）客观存在型风险。客观存在型风险则指与合作关系无关的，所有客观存在的导致供应商供应体系失败或损失的风险。4系统风险和过程节点风险（1）系统风险。系统风险是整个供应链组织或体系顶层设计的Bug,这种系统风险从来就有，只是暂时没有发生，但是一旦发生灾难，很难修复，需要
6、颠覆重新构建。（2）过程节点风险。过程节点风险是指采购和供应链管理流程中某个环节的风险，比较容易修正和改良。（二）供应链风险识别方法1、德尔菲法（专家意见法）在进行风险识别时，特别是涉及到原因比较复杂，影响比较重大而又无法用分析的方法加以识别的风险时，可以运用德尔菲法进行供应链风险识别，一般可采取以下程序：（1）供应链风险管理主体（机构）首先制定出风险调查方案，确定风险调查内容；（2）聘请若干名专家，由供应链风险管理人员以发调查表的方式向他们提出问题，并提供供应链运营的有关资料。这里专家人员的组成应最好是有不同领域的行家,提供的资料应该全面,特别是有关供应链运营流程方面的资料;（3）专家们根据
7、调查表所列问题并参考有关资料相应地提出自己的意见；（4）风险管理人员汇集整理专家们的意见，再将不同意见及其理由反馈给每位专家，让他们第二次提出意见；（5）多次反复使意见逐步收敛，由风险管理人员根据实际需要决定在某点停止反复，得到基本上趋于一致的结果，最后汇总分析。2、财务报表法财务报表法就是根据企业的财务资料来识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭遇到的风险。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法，因为企业的各种业务流程、经营的好坏最终体现在企业资金流上，风险发生的损失以及企业实行风险管理的各种费用都会作为负面结果在财务报表上表现出来。因此企业的资产负债表、损益表、财务状
8、况变动表和各种详细附录就可以成为识别和分析各种风险的工具。供应链是由各企业组成的价值增值链,供应链风险的影响最终还是会落实到各成员企业中，并通过相应的财务报表反映出来。因此可借助财务报表法来识别和分析各企业中存在的风险。并通过归纳总结得到供应链的整体风险。3、事故树法事故树法又叫故障树法，是分析问题时广泛使用的一种方法。它是利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障，或对各种引起故障的原因进行分解。由于某种原因分解后的图形呈树枝状，因而称故障树法。在对供应链风险识别时，故隙树法可以将整个供应链所面临的主要风险分解成若干细小的风险，也可以将产生风险的原因层层分解，排除无关因素，从而准确找到真正产
9、生影响的风险及原因。如运用故障树法对供应链的销售风险为例进行识别分析，如下图所示：图1销售风险事故树分析图4、环境扫描法环境扫描是一个复杂的信息系统，是搜集和整理供应链系统内部和外部各种事件、趋势的信息，了解和掌握供应链所处的内外环境的变化，辨别所面临的风险和机遇。通过环境扫描，一旦风险信号被捕捉到，必须马上进行分析并做出反应，并传递到后续风险管理阶段。环境扫描当前主要有三种模式：（I）非定期模式；（2）周期性模式；（3）连续性模式。5、风险问卷法风险问卷又称为风险因素分析调查表。风险问卷法是以系统论的观点和方法来设计问卷，并发放给供应链各节点企业内部各类员工去填写，由他们回答本企业所面临的风
10、险和风险因素。一般说来，供应链各企业基层员工亲自参与到供应链运作的各环节，他们熟悉业务运作的细节情况，对供应链的影响因素和薄弱环节最为了解，可以为风险管理者提供许多有价值的、细节的有关局部的信息，帮助风险管理者来系统地识别风险，准确地分析各类风险。6、SWOT分析法SWOT分析法是一种环境分析法，所谓的SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、OPPOrtUnity（机遇）Threat（挑战）的简写OSWOT分析的基准点是对供应链上合作伙伴的节点企业内部环境之优劣势的分析，在了解企业自身特点的基础之上，企业风险管理者通过分析企业内外环境条件对企业经营活动的作用和影响，以
11、发现风险及可能发生的损失。如表1所示：表1SWoT分析表I11IV优势劣势冽出自身优势具体别出弱点机会列出现有的机会扰战刊出正面的威胁VSC战略抓住机遇，发挥优势战略VIST战略利用优势，减少威胁战略VIwo战略利用机会，克服劣势战略WI战略 弥补缺点，蛆避威胁战略7、情景分析法情景分析法常常以头脑风暴会议的形式,来发现一系列主要的与经济、政治、技术、文化等相关的影响供应链表现的风险因素。这种方式可以识别世界将来发展的一个趋势。一旦某种趋势被识别出后，跟着就要分析这种趋势对企业对供应链将会产生怎样的影响，然后发现一系列存在的或潜在的风险因素。从战略层次看，情景分析法对于识别由于新技术的出现、产
12、业结构和动态、以及经济状况的变化等这些宏观环境所导致的风险特别有效。情景分析法也能被用在偏策略的层次来发现一些现存的风险因素，以及这些风险因素产生的影响。8、历史事件分析法历史事件分析法通过分析历史风险事件来总结经险，进而识别将来可能发生的潜在风险。一般情况下，先收集一些产生不良后果的历史事件案例，然后分析总结导致这些事件发生的风险因素。而且这个分析过程也包括对那些在实际中没导致损失但却暗示着潜在危机的事件的分析。例如，零部件出现短缺、客户需求突然发生变化、生产和产品质量发现问题等等。它的缺点是重大风险事件是很少发生的，本供应链中并不存在足够的风险事例用来分析。而且只能识别那些已经发生过的事件
13、风险因素，容易忽视一些新的还没有出现过的重要风险因素，特别是那些与技术更新、行业实践与产业动态相关从没出现过的风险因素。9、流程分析法供应链风险因素也可以通过分析供应链流程而识别出。这种方法首先绘制出展现不同事业功能的供应链流程图。而且这个流程图必需足够详尽包括从起点到终点的整个可供分析的供应链流程。这个流程图里的每一步都代表一个独立的事业流程，要弄清楚关于这个流程的细节，包括它的目的、如何进行、由谁来进行以及所以可能导致的失误。供应链流程图完成后，它就可以被用来分析并发现控制缺陷、潜在失效环节以及其它的薄弱环节。要特别留意那些不同的部门或组织的交接处可能产生的潜在风险。这个分析可以识别出那些
14、并没有展示在现有流程中的被遗漏的控制程序。另外它还可以识别出那些被错置的任务和职责，而它们可能导致流程错误或失控。流程分析法对于识别那些与不良执行相关的风险因素特别有效。与历史事件分析法不同，流程分析法可以在损失实际发生之前就识别出那些潜在的风险。它也可以帮助弄清这些潜在风险对整个供应链运行将会产生的影响大小。（三）供应链风险如何管控？降低风险，就是降低采购的成本。只要是风险，别管大小，都代表着两个字：损失！作为企业，应该如何构建防风险和抗风险的能力和机制呢？又该如何才能帮助公司避免风险和事故的发生，用最快的速度将风险解决掉呢？1. 一切从源头开始从寻源开始，就必须着手风险控制。一家大公司的采
15、购，为了降低风险，避免犯错误栽跟头，选择一些已经在业界有良好口碑的上市公司，总是不错的选择。毕竟证监会已经大浪淘沙，去伪存真，做了初步筛选。2 .监管过程正如“质量”是做出来而不是检出来的一样。为了确保供应商的供应安全，除了管理好采购品类和成本价格以外，还必须能够有效监控供应商内部的日常运作和管理，包括一切跟运营有关的事务：需求、采购、上级供应商、物料、生产、产能、库存、人力、设备、财务、汇率、工程、质量、信息系统甚至研发和市场。另外，供应商提供给我们的数据和报告必须是真实且透明的。必须能够看出数据的逻辑性，邮件或报表里的信息和数据是可以推导和演算的，并且可以通过我们在现场的审计和稽核得到验证
16、。除此以外，我们还得和供应商团队做好非正式沟通，有时候小道消息比正常渠道获得的信息还要宝贵和重要，毕竟，谁都不希望自己成为最后的知情者。3 .预测风险关于供应安全以及是否存在缺料的风险数据，是可以用仿真模拟场景计算出来的。必须要具备这样的能力，“防患于未然”，在火燃烧前就灭掉火种，甚至不让火引燃。4 .权衡风险质量安全与供应安全既统一又矛盾，管质量的会hold住不让出货，而采购经理又急于出货避免更大的灾难，需要做出明智的判断，用什么方法管控放行和平衡风险。5 .防范和应急机制企业需要对供应商风险进行识别和归类，建立一整套对各种风险定期审计和稽核的清单，定期梳理和判别是非常必要的。如果供应商真的发生供应事故了，必须有一套
