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1、中小企业的数字化转型数字化转型不是一个新的体系。这几年来在经济社会各个领域在实践上、认识上都不断的取得进步，特别是这次新冠疫情发生之后，在复工复产和保障正常生活需求下,数字化转型的紧迫性就更加突出了。数字化转型有很多专题可以讲，比如说互联网、大数据、人工智能、产业互联网等。有些大企业，比如徐工、三一重工、海尔、航天云网等，都取得了很多的成绩、经验，但是为什么今天晚上我选择了中小制造企业的数字化转型？是因为有两个重要的原因：责任大，困难多。为什么说中小企业数字化转型责任大？这是因为在制造业中，中小企业承担着极其重要的任务。我多次讲,我们国家制造业要实现中国制造2025的任务,要在2035、205
2、0年成为世界制造强国，走在世界制造的前列，仅有一批大企业是不够的。需要各个行业80%的产能和80%的企业都能够进到制造业的先进水平，都能够进到制造的第一方阵，那么，我们的制造业现代化的目标才能完成。这样看来，中小制造企业要从今天走到2025、2035、2050这三步宏伟的目标,就需要我们在数字化转型上发力，所以，责任大啊！为什么中小企业数字化困难多？为什么我不讲大企业？大企业的制造、IT、网络平台、服务等专业人才多，人才济济。但是我们中小企业，资金短缺、人才极度的不足，而且，当我们想借用第三方的经验，想采用第三方队伍，我们发现经验和队伍也不够成熟。所以，困难多！中小企业数字化转型,应该说这几年
3、来大家十分的努力,取得了很多的成果,有很多的典型,下面也许我会讲到几个。但是大部分百万量级的中小制造企业，还没有真正启动。这几年我参观了一些中小制造企业，看到半机械化、机械化、落后的工艺和设备，传统的管理方式和思维方式，还有不少的比重，由于资金、人才的短缺，以及企业把生存作为当前最主要的任务，所以在数字化转型上下的功夫就不多。因此，有调查结果显示，我们很多中小企业对数字化转型是不敢、不想、不会。成功的不容易学，失败的让人不敢往前走。所以，今天晚上选择了这个课题，围绕这个题目，今晚我们讲三点，为什么中小制造企业要重视数字化转型？我们究竟应该做什么？我们面临的一些困难，该如何应对？也就是讲三个最基
4、本的问题：为什么，做什么，怎么做。为什么要重视数字化转型为什么我们的中小制造企业要把数字化转型放在特殊的位置,有三个方面的原因：第一个，是它的影响；第二个，是制造业发展的要求；第三个，是对中小制造企业数字化转型的正确的认识。数字化的影响首先，信息技术、数字技术、智能技术、网络技术，这样一批新一代信息技术已经深刻的影响着企业的竞争力，影响着制造企业的竞争力，也对中小制造企业的竞争力产生了重大的影响。这一次抗击新冠肺炎的疫情，在复工复产的阶段，我们突然感到数字化转型的紧迫性，因为我们要把供应链链衔接起来，要把员工从外地接到厂里工作，要在非接触的情况下，把各种商务活动正常的开展起来。怎么解决这些问题
5、？成功的例子告诉我们，需要数字化转型，把数字、网络平台作为我们必要的工作的环境、工作的工具，甚至就是我们的基础设施。其实不仅是因为这一次的疫情，而是在过去多年，数字技术、信息技术发展的基础之上，数字红利已经对制造业形成了强大的冲击。我们可以看到一些制造企业很好的利用了网络、利用了数字，利用了人工智能，利用了基于互联网的平台之后，就能够加快研发的速度，就能够加快机器换人的步伐，加快自动化、智能化的进程，能改善对客户的服务，能够更有针对性的开发出新的产品。所以数字红利，有信息网络，特别是互联网；有各种各样的数字资源和基于网络和数字的产品和服务；以及越来越便宜的普及的信息处理能力。制造业的竞争力改变
6、了，企业的竞争的格局已经改变了。所以，这就是摆在首位的原因。制造业发展的要求中国制造2025已经明确的提出了制造业发展的方向，这个方向的路径，就是信息技术、数字技术和我们原来的工业技术融合起来。其中核心的、基础的部分，就是能够改变我们各项业务的数字，以及在数字基础上发展的智能的技术和智能化的方向。所以，中国制造前进的基础就是更好地利用数字，方向就是更多的实现智能化、自动化,这是数字化转型必然的要求。而且,数字化?口智能化是不可分割的。没有数字，哪来智能？不朝着智能发展，要数字，又干什么？所以，这是必然的方向和必然的要求。当前，各个企业都面临着很多的概念。除了刚才说的大数据，云计算、互联网、人工
7、智能这些概念之外，还有一些概念：比如说两化融合，两化深度融合、智能制造、互联网+制造、工业大数据、工业互联网、工业APP等等。我反复思考，在这些概念中，最能够和我们中小制造企业契合起来的，又和长期的发展方向吻合在一起的，还是数字化转型，这就是第二个原因。对中小企业数字化转型的正确认识第三个原因,数字化转型不容易，不放在首要位置,会出现两种可能。第一个可能，你走慢了，被别人落下了。在这样一个历史性发展的转折的关头，在制造业的各个构成部分发生重大转折的关头，如果我们没有跟上，就会出现大浪淘沙的局面。第二个可能，如果我们不给予足够的重视，就会出现别人做什么，我就做什么；别人来跟我说这个做了挺好，我就
8、跟着做，没有经过认真的思考，就会导致数字化转型不成功、盲目。所以,放在首要位置,不仅仅是说我要重视它，还要重视的对。我记得前几年去了一个企业，这个企业算中等里边偏大的企业，他要把一条生产线改成自动化的生产线。总经理请了中国最强的自动化的一支队伍，花了2000万，在不到一年的时间里，自动化的生产线建成了，可以实现从头到尾的自动化生产。但是，最终这条线被废弃了。为什么？因为它在加工过程中间对原料的匹配，这样一个关键的问题，没有能够找到解决的办法，所以最后只能废弃。前几个月我在一个中型偏小的制造企业,与企业的董事长和主要人员一起座谈，发现这个企业数字化转型做的十分有特色，那就是紧紧地把住数字化转型能
9、解决企业的什么问题？紧紧地把住有没有能力改造？紧紧把住投入能不能得到恰当的回报？所以在车间里边我可以看到先进的机器人,十分好的生产线,但是,在这样的生产线上的工人依然是手写的看板，他的任务、要加工的东西，还是手写，不是说就缺那么一点钱，而是说我们花的千八百块钱，使得每一个人把这样的内容变成网络的术语，投入产出是否合理。究竟应该做什么？所以，数字化转型做什么？这个最基本的问题，如果这个路线和思路上不解决，我们就找不到恰当的路径。两个关键问题我们从制造企业自身的问题出发，有两个关键的问题要解决。第一个问题，我们中小制造企业一定要有时间、有机会就得想、就得看，就得找人琢磨，我在未来的3年、5年、10
10、年、15年，甚至更长的时间，我这个企业究竟要生产什么，究竟要改变什么，要把自己的方向一定要定好。为什么必须要定好呢？是因为你当前解决问题做的事情，要考虑到当前和长远的结合。因为如果不考虑当前和长远的结合，你马上就会栽到现实的困难中，例如市场、新产品等。但是，你不确定你未来发展要向哪个市场走、哪个产品走、在哪个行业走、在产业链的哪个位置上走，你不考虑这些问题，那么当前的问题就是头痛医头、脚痛医脚，就是盲目的。这种盲目的情况，在两个方向，我看到的比较多：一个方向，企业缺钱，就盲目的找钱去；你产品跟不上步伐，就找人合作去；你市场面临困难，就想办法降价。这样的方式，从应对当前问题来说，没有错，但是，你
11、如果不和你未来的方向和趋势相结合，这样的救急措施和你长远的生存发展就脱钩了。另外一种盲目的情况，企业找类似大数据或者人工智能公司合作，以为这样一做就万事大吉了，做了一年之后，发现实际效果和原来的期望之间，存在比较大的差距。差距的核心，就是这些数据究竟对企业，有多少价值？究竟产出是否能够大于投入？所以，我们确实需要在做什么里面，认真选择。究竟如何选择？依据就是重要、合理、可行。所谓的重要，就是对企业的发展和生存是重要的。这个问题谁最有权利回答？不是别人,是这个企业的老总、董事长本人。他们是最有权力回答，我的企业当前哪个问题是最重要的？只是重要还不够,还要合理。所谓合理，对企业来说，就是我做了数字
12、化转型之后，投入产出比究竟如何？对现金流究竟产生什么影响？对市场份额、对成本的降低，质量的提升究竟有什么作用？所以合理性，就是我们所有的企业家，所有研究微观经济的人，都知道的：企业的核心竞争力！又是老生常谈，又是ABC,但是我发现，当一个重要的历史发展的转折过来的时候，当我们看到一些特别耀眼的概念、技术，模式和明星企业的时候，我们往往会把这样的一些ABC（最基本的常识）给忘了。对中小制造企业来说，忘掉了这些，是要栽跟头的。所以，我们一定要重视合理性，一定要重视两句最简单、最明白的话：可持续发展能力和核心竞争力。所以，高大上的概念是重要的，但是，有名无实，对我们中小企业来说，是可怕的。合理性之后
13、还得有可行性，问题找到了，是重要的；而你做好之后,就会有现金流，我们往前走，挺好。但是，你做这件事的钱够不够?你做这件事所需要的人才自己有没有？没有，又从哪儿来？如果外边请的话，我们的成本能不能支撑？同时，企业其他的基本情况能不能支撑？这是一个基本的可行性。所以，必须是重要的、合理的、可行的才能做。刚才说的都太抽象，我们具体来看，比如说，在这一次复工复产过程中，怎么才能使得供应链像疫情发生之前那样畅通,怎么才能使得我们的员工能够平安的从住的地方到工厂里边来？怎么在非接触的状态下实现正常的工作？我们就得思考，究竟是什么样的数据？是什么样的平台、什么样的模式能够支持？对这个问题，我们很多人在探讨，
14、有很多新的模式在出现，但是，不管是什么模式，一定是利用作为公共服务的网络，一定是对于要解决的问题，形成了一个完整的数据链，不管是人、物、供应链还是物流，都要形成一个完整的数据链，然后我们能够用一种应用的方式、应用的软件，使得这样的东西都能连接起来。其实不复杂，但是如果我们认为只要上了网，只要用了大数据，这些问题就能解决，那是不行的。找到针对自己企业合适的模式对于制造企业来说,当前最头疼的问题是劳动力的成本越来越高,机器换人，很想做,但是,究竟怎么做?成本行不行?这是大问题。这几年我看了一些车间，在看的过程中，有的企业的领导介绍，要准备实现自动化，要准备把人换掉，有的说，我只换掉部分岗位。为什么
15、？我认真地想了一下，只有很少部分是源于技术，技术难度大；而大部分，是因为成本合理的问题。成本合理的问题，又分成两类，一类是确实成本很高，一类是找不到恰当的人和恰当的方法而造成的成本很高。我这年看到了大量的半机械化、简单机械化、自动化程度很低的生产线和企业，这些企业朝着2025,2035、2050的目标，自动化、机器换人这个过程是一定要走的。所以，中小制造企业数字化转型，要找到针对自己企业合适的模式。我简单讲几个例子，一个例子是常州的一个小企业，一年只有几个亿的销售收入。但是，他用自己的力量、自己的20多个员工，用两年时间，把装配线从原来的全手工实现了完全的机器的替代。老板告诉我,这个投入两年就
16、可以回收。但如果说他不是自己对生产线特别熟悉,又有能力完成它的全部的设备制造和软件开发的话，靠别人是不可能的，因为这一条线不是标准化的生产线，全世界也没有几套这样的装配线，所以只有靠自己。所以我们在机器换人、自动化的过程中，有两类，一类是标准的，一类是非标的。标准的我们可以购买，甚至可以研发，为什么可以研发呢？因为可以卖出去。我再举一个例子，一个做鞋底的部分工艺的自动化生产线，有一个企业家，请了国内最强的一支队伍，用两年时间，花了5000多万把自动化生产线开发了出来。因为这个是标准化的,鞋底的生产线需求很大,可以出售,也可以租赁。它的定价是能够让使用这一条线的企业两年也能收回投资的成本。在这个过程中，技术是重要的，但是我们的观念、认识、选择恰当的方式更加重要。有太多的生产线，可以用这两种：标准和非标的方式去实现。但是，我们现实中实现的太少、太慢，为什么？这是因为我们两方面的力量结合的能力弱了点，是因为我们懂工业技术
