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1、东莞航升实业有限公司DONGGUANHANGSHENGINDUSTRIALLID2012年5月31日盘点按排一、本次盘点的目的1、确认实际的库存数量，控制存货。2、查清仓库账面损益。3、发现仓库管理存在的问题，并尽早采取改善措施。4、加强管理人员的责任，以达到财产管理的目的。二、盘点范围1、库存盘点：原料、水口料、胶头、半成品、成品、生产辅助材料及机修、维修配件、外协加工物料。2、资产盘点：固定资产固定资产：包括机器设备、模具，运输设备、生产器具、办公用品等。三、盘点方式1、存货：由货仓负责全面初盘总清点一次。2、固定资产/办公用品：由各部门负责盘点。3、30日前结束初盘工作，初盘点后请交电子
2、档及手工盘点表到成本管理组统一汇总归纳发给复盘人员进行复盘。四、盘点人员的分配1、总盘人：由董事会人员担任，负责盘点工作的总指挥，督导盘点工作的进行及异常事项的裁决。2、主盘人：由各部门主管担任，负责实际盘点工作的实施。3、复盘人：由公司指派人员负责进行复盘监督之责（参阅人员分配表）4、盘点人：由复盘人带指派人员负责清点数量并记录（参阅人员分配表）5、协盘人员：由各部门指派，负责盘点时，物料的搬运及整理工作。五、盘点前的准备工作1、各部门所需要盘点表格，由成本管理组提供。2、产品的堆放应力求整齐、集中、分类。并置标示牌。3、各项账册应于盘点前登记完毕。4、盘点期间已收到料而未办妥入账手续的物料
3、、应另行分别存放，并予以标示。5、盘点期间除紧急用料外，暂停收发料，各生产单位于盘点期间所需用料的领料，材料可不移动，但必须标示出。6、各种存货截数通知时间7、截数通告致供货商,截数时间前做好欠交物料送货工作及领取退料工作。8、截数时间前做好来料检查及本厂产品入库,出货数量，检查加快存货入出座速度六、注意事项1、所有参加盘点工作的盘点人员必须重视本次盘点的重要性。2、盘点人员于3月30日晚上7：30到达二楼会议会开，接受工作安排。如有特殊情况应经事先请假批准，否则以旷工论处。3、所有盘点物品都以静态盘点为原则，因此盘点开始后应停止财物的进出及移动。4、盘点使用的单据、报表内若遇修改，均须经盘点
4、人员签认才能生效，否则应追查责任。5、所有盘点数据必须以实物实际清点、磅秤或换算的确实资料为依据，不得伪造数据。6、协助查证及审核，部门主管/场地盘点负责人员，必须协助复查人员，进行复查,直至完成。7、望各部门于28日开始进行初盘工作；30日结束初盘工作。8、ERP截数时间为5月29日晚上22：00点。9、初盘点过物料要贴上盘点物料标签。（用附件标签贴上纸箱外证明已初盘）10、因盘点关系，5月30日上班时间同6月1日调休。物料管控奖罚制度一、目的对生产车间的物料损耗状况进行监控，以标准损耗为依据，做到奖罚分明，达到降低生产车间物料损耗目的。二、适用范围适用于生产部所有物料管控。三、工作职责3.
5、1. PMC部：3.2. 财务部：3.3. 仓库：3.4. 生产部：四：工作流程4.1. PMC部依生产计划表，拟订生产套料单，经各部门签字后，一式四份，仓库依生产套料单之要求备料，物料员根据生产套料单之要求领料，财务部依据生产套料单为核算依据，PMC留底一联。4.2. 车间物料员在核对清楚物料后领料，所领物料存放于车间仓库，按生产计划表所要求数量发给生产线，生产线依生产计划生产套料单安排生产。4.3. 生产过程中，生产过程控制不力造成损耗超标的，经PMC同意后，方可挪用其他生产套料单的物料，否则严禁私自挪用物料。4.4. 损耗超标需要补料时，需生产部门提出超损领料单，并注名原因，所补指令单号
6、等信息。交部门主管审核，PMC审核、厂长批准后方可领料。4.5. 仓库依据批准后的超损领料单给予发料，对补料进行帐目记录，一联交财务、一联PMC。4.6. 各部门每月月底进行组织盘点，并安排人员复盘，盘点数据录入盘点表。4.7. 盘点后，实物数量结存超出电子帐结存数，需安排退仓做当月帐目处理结算。4.8. 财务部进行复盘，PMC部对有差异的物料及时查清楚并进行核准，确定是损耗超标导致实际物料少于帐目数量时，将记入物料损耗。4.9. 生产部、PMC仓库、财务部依据送货单退料单生产套料单补料单进行核对分析，由PMC部拟订定单物料损耗统计表。4.10. 根据定单物料损耗统计表进行统计分析超损物料明细
7、，超出物料价值依据单价核算。4.11. 每月盘点后，多余物料退库数量，为生产车间物料盈利数量，盈利数量依单价核算。4.12. 因人为造成物料超标损耗的，责任部门按损耗物料价格进行赔偿。4.13. 因材料质量问题，造成物料损耗的，须经品质部、PMC、厂长核准后不计超标损耗。4.12. 物料损耗控制在标准损耗范围内，公司给予XXX元奖励。4.13. 物料损耗超出标准损耗的，公司依据物料的实际核算价值给予处罚责任部门。4.14. 每月奖励或处罚金额经领导审核，由各相关部门表权对奖励或处罚进行分配。PMC运作流程1. 目的规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作
8、的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。2. 范围适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。3. 定义PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。4. 职责市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。采购部负责物料计划的执行、新供应商的开发、供应商资料的维护工作。生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。品质部负责来料与库存
9、物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。财务部负责相关的成本控制与核算工作。ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。5. 内容5.1 订单评审与交期确认5. 1.1如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检讨。6. 1.2对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之订单确认表后，应于一
10、个工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。7. 1.3对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。8. 1.4订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。9. 1.5分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物料计划。5.1.6订单确认必须在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC部的确认在规定时间内回复客户。5. 1.7对于市场部的意向
11、订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新产品（包括改型产品），应走订单评审流程。5.2 生产计划与跟踪5. 2.1根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各车间周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。如有加班安排，应单独说明。6. 2.2生产计划编制依据：非旺季以每周工作6天，出勤工时不超过48个小时为基准；旺季以每周工作6天，出勤工时不超过66个小时为基准；旺季时段由公司市场部预测、总经办确定。7. 2.3当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、客户要求等诸因
12、素发生重大变化，导致原生产计划无法执行时，PMC部应第一时间向分管副总报告或请示，然后出具生产计划更改通知单给相关部门以资调整。必要时知会市场部。8. 2.4每周四之前，PMC部应制订未来7T0天的备料通知单，同时在ERP系统打印出生产部各车间的领料申请表交仓库备料和车间领料。9. 2.5每天上午9点前，PMC部要督促各车间统计交齐生产日报表。10点前完成各车间生产进度表的更新。10. .6根据实际生产情况，PMC部要及时进行局部的调整，组织协调各车间均衡生产。发现问题，要及时跟进与解决；解决不了，要在上级领导可补救的时限内请示或书面报告。11. .7当生产需要变更或调整时，PC要及时知会MC
13、。12. .8紧急放行。当个别物料、半成品的正常检验或入库流程将导致生产停线、出货延迟时，PMC部可联系品质部、仓库（或生产车间）采取紧急放行措施以保证生产的连续性。13. 2.9样品单的生产计划与跟进同大货。14. 2.10当生产部门周日需要加班时，应在周末下午四点前填写加班申请单交PMC部审核，再交人事部；平时需要延时加班时，应在当日下午四点前填写加班申请单交PMC部审核，再交人事部。累计加班工时由人事部进行监控。15. 2.11每周一上午，PMC部要完成对上周生产计划达成率的统计、分析和排序，以备每周的生产例会上检讨PMC部和生产车间要改善的地方。16. 2.12每周三上午，PMC部要向
14、市场部提交下一周生产与验货计划，除不可抗因素，不得与实际有任何偏差。市场部将根据该计划确定下周验货与出货计划。17. .13每月8号前，PMC部要统计公司的生产计划达成率和交期准确率并提交相关分析报告。5.3 物料计划与跟踪5.4 .1对于常规产品的关键物料与通用物料，PMC部应结合公司的订购（生产）批量、产能，安排合理的安全存量和存货生产量。当库存接近或低于安全存量时，PMC部应根据预警进行申购作业。5.3.2根据市场部发放的正式订单，PMC部应于一个工作日内通过ERP系统MRP模块制订物料计划，做好物料申购表，表上罗列订单号、型号、订单量、预交期、物料编码、品名规格、单位、单位用量、需求量
15、、现时库存量、可用库存量、已订购量、申购量、要求到料日期等项目。要求到料日期需和采购部协商。5.3.3PMC部在系统制订物料计划时，同时根据生产计划生成并审核生产制令单、托外制令单。5.3.4新产品订单和长期未生产的产品订单，PMC部应打印物料明细（包括成品、半成品、组合件）交仓库查实库存，滞留车间的物料，PMC部找车间核实。所有的库存必须是质量上确认可用的。然后根据正常的损耗率确定申购量。5.3.5关键物料计划。关键物料，包括但不限于电池、拨动开关、晶宝IC、贴片发光二极管等，PMC部应单独制定物料计划，并与生产计划、生产进度相关联，以保持合理的动态库存。5.3.6生产辅料请购与控制。PMC应根据生产量和规模确定合理的生产辅料安全存量，适时适量请购并监控生产辅料的合理使用。5.3.7所有的物料采购动作，必须有总经办审批的请购单或申购表为依据。采购部要严格按要求的批量和交期自动跟催物料到位，不得私自减少或增加订单量、提前或推迟交期。如有影响交货量和交期的异常情况，如供应厂商的机器模具故障、放假、搬迁、缺料等，应及时知会PMC部作相应的调整。5.3.8经QC判定的不良来料，采购部最迟应在供应商下次送货时安排退补料，紧急物料应通
