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1、EPC总价包干合同实施风险化解思路某EPC项目依据初设图进行招标,依据施工图进行总价包干。合同里面还专门写了一个条款,就是施工图相比初设图变化导致费用增加的不调整。如果优化，费用减少的则要扣减。在既成事实的条件下，面临这种风险，实施过程有没有一些好的措施及建议。解决的基本思路(总承包单位角度)：1.EPC是真的还是假的？如果是真的，设计施工是真正一家，招标结束以后你的合同价是固定死的，施工总承包是按图施工，而EPC总承包应该是按照“钱施工,就是你的合同价多少，给我多少钱。我干多少活儿。那么如果是这样的话，一定要充分发挥设计优化的作用。在满足业主使用功能和业主发包人要求的情况下，那么作为总承包的
2、主体单位，要分以下两种情况。(1)第一种：就是新的刚中标的项目，总承包单位要做好牵头主导作用。第一、做好测算,在总价范围内把这个项目做到满足发包人要求，同时做好成本指标控制。一个指标是限额指标，按照合同价进行分部分项的限额拆分。另一个是给设计下含量指标，要求设计院必须在硬性指标的范围内满足功能进行设计（设计的合同可约定一定的约束处罚条款）O这是从源头要控制。第二、在整个设计过程当中，还需有一个采购入图，目的是优化省钱。因为施工图出来以后你再想往下降其实是不太可能了，那已经定型了。所以在设计开始阶段，设备、材料选型要事先进行成本测算，在设计院设计时就要把设备以及材料的规格型号，甚至价格（满足你目
3、标成本的要求价格）提供给设计院，要求设计院按照你选定的材料进行设计。但是设计院要负责整个结构安全设计的责任。小结：设计合同这个时候是非常重要的，第一个就是下达两个指标，限额成本指标，第二个是含量指标。第二个要在设计合同里要把采购入图的问题，要写进去。第三就是在整个设计过程当中，因为EPC是一边设计一边干。设计过程当中作为总包要深度参与。每设计一步我们就要测定这个图纸的成本，要求动态成本控制，深度参与。只有这样我们才能真正保证设计的结果,不超过合同价格。第四就是在真正采购时，要在图纸出来以后，你的设备图纸清单也就出来,在采购的过程当中,就要求在采购时严格按照设计当时入图确定的型号，尤其价格，限价
4、以内进行采购。一定要做到步步为营。只有这样才不会超。(2)第二种：如果是已经既成事实，也还是要跟设计及时沟通，亡羊补牢为时不晚。如果已经干完活了，那可能就晚了，就只能是死马当活马医了，只能是自己去找找原因，找非常规原因去跟业主谈了。2、EPC项目一定要抓住设计权的核心。再把我们的这个商务和技术相结合,如果可以的话把一些营销的思路传递给设计院。比如说可以约定你节约的成本可以跟设计院有一些分成。采取点激励橙迤，要运用一点商业思维的底层逻辑去推动这个事儿。这样项目运作才有推手,让设计院更有积极性来推动，帮你去做这个事儿，主动性把它调动起来。设计院是轻资产运营，不但可以有激励，但如果含量、成本超了我也得进行处罚，要营造双赢的机制。最后的小总结：1.优化沟通机制。项目前期要积极梳理各方需求，加强业主对设计作品需求的评估，明确分工，专人对接，确保对各方需求的评估精准，沟通途径畅通。2 .加强概算管理。设计概算决定交付标准，以合同管理为中心思想，做好概算管控，有效平衡概算管理与业主需求的关系。3 .策划管理前置。设计概算的把控要提前介入，通过风险识别、措施优化等手段减少因后期设计变更，清单缺项漏项导致的成本增加。4 .平衡各方需求。EPC项目管理本质上就是各方需求的平衡，精确识别工程范围、交付标准，使其与各方需求达到相对平衡，各方共赢。
