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1、某办公楼水暖电工程工期、目标5.4.1工期承诺及工期目标结合本工程的实际工程量和公司的施工经验，公司承诺本工程工期按发展商要求的工期如期竣工。即2006年10月28日机电安装工程竣工交付发展商使用。工期目标：18个月。依照本工程实际以及总承包总体进度计划要求，首先制定机电安装工程施工总计划，确定机电安装工程总体进度控制点，进而确定总进度目标，并按照此总进度目标，确定各控制阶段的进度计划。并在阶段进度计划的基础上，综合协调、平衡各分部分项工程，制定各分部分项进度计划。同时将机电安装工程进度计划与总包进度计划汇总，这样，通过将工程进度从总体到局部，先纵向后横向的逐层分解，逐步细化，从而建立一套完整
2、的工程进度目标体系。依靠这个体系，使进度管理形成从上到下的层层管理协调，由下至上的级级配合保证等一系列管理措施。与之同时，也使进度管理科学化，模块化，进而保证工程的进度目标得以顺利实现。5.4.2工期控制原则如下1）本工程专门成立施工计划组负责按总工期要求编制总控制计划、分段计划、月计划、周计划，在施工高峰期要求施工计划组编制日完成工作量。计划，来控制工程进度，并负责监督上述计划的落实，将结果反馈给部门主管和项目经理。2）施工计划将注明详细的人员、机具需求、材料供应、施工进度，以及对其他单位的配合要求，并报发展商、监理审批后实施。3）按工序先后，各专业之间的配合要求来设定关键点进行控制。如主体
3、施工阶段预埋、卫生间给水支管暗装、天花内管道施工、重要的机电设备房施工等，均为本工程工期的关键控制点。4）通过对上道工序的工期和质量的控制，以及本道工序施工前的技术、人员、材料、机具的充分准备，来保证关键点工期的实现，通过对关键点工期的控制来保证工程总工期的实现。5.4.3 里程碑工期计划为清楚地安排各分部分项工程的进度计划，结合总承包总进度计划，确定安装施工的里程碑工期计划。5.4.4 分部分项工程施工进度计划公司为了更好地控制施工进度，在总体进度计划的基础上，进一步编制了各分区细计划。1）工作流程清晰、明确、能清楚反映工作之间的顺序。2）注意节点工期的完工时间。3）本机电安装项目的劳动力在
4、高峰期间为460人左右。4）本工程采用分专业、分楼层、分班组同时平行施工。并结合各工序、各工种流水作业，分专业编制各自的详细施工计划。5）本进度计划充分考虑了总承包方和其它平行分包方施工所需时间。6）本进度计划实际施工时，按业主整体施工进度作相应调整。5.4.5 施工进度计划保证措施1、进度计划的动态管理施工进度控制是一个循序渐进的动态管理过程，加之施工现场的条件变化，设计变更和业主使用功能的可能变化，这就要求项目部施工计划组要随时了解和掌握与工程进度有关的信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，并按时将意见反馈给项目经理。一旦发生工期延误,项目管理层要组织分析延误的原因以及可能产生的负面影响
5、，并及时制定补救措施。工程管理动态控制图如下：确定是否产生延误2、进度控制D公司抽调精兵强将成立北京某中心安装项目部，在总结前期相关相似的工程项目施工经验的基础上有针对性的补充技术、质量和管理方面的精英。2）提前做好施工人员和机具的准备工作，不至于由于人员、机具短缺延误工期，也不至于临时东拼西凑而影响质量。3）提前做好材料设备的定货工作，加强对供货商的选择和管理，确保各项材料设备能按计划及时供到施工现场。4）认真做好施工图深化设计工作，编制切实可行的施工计划和分部分项技术交底，提前做好职工培训工作，实行样板层制度，在样板层区明确得到发展商、设计、监理认可后再展大面积施工，避免返工现象。5）及时
6、定期与发展商、监理和总承包单位沟通，及时协调进度计划，使之与发展商总体计划相协调，因为进度计划不是一成不变的，它是一个与现场施工、技术设计相联系的动态的目标体系。由于工程的复杂性、单向性，当现场不能符合进度要求或者设计变更导致工序变化等因素发生后，计划本身就要改进、完善。6）大力推广新技术、新材料、新工艺、新设备的“四新”应用，充分发挥科技优势，提高工效。7）突破时间、空间、专业之间的局限，通过合理安排、流水作业、提前介入来提高工效、赶抢工期，如预埋阶段可提前开始管道支吊架制作，主体施工在低层土建脚手清理后可立即进行主干管道的施工，施工高高峰期可根据情况，在确保安全、质量和不扰民的情况下，加班
7、加点、。8）成立专门的后勤服务部门，为工程提供全过程、全方位的后勤服务,在保证充分的后勤供应时，为广大职工提供一个良好的生产、生活、学习的环境，有利于队伍保持稳定团结和高昂斗志。3 .施工进度检查建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期进展通报会等一系列制度、例会，并及时与发展商、监理和土建沟通。跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展，根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。4 .进度延误纠正工程进度延误有两种形式：实际延误和潜在延误。实际延误由进度监测、检
8、查得到，是某阶段某分部分项工程施工缓慢造成的延误。潜在延误是工程遭遇突发事件，预期会对进度造成影响的预期延误。潜在延误有可能转化成实际延误，比如非关键路线上工序工程量增加。潜在延误也有可能是实际延误，比如持续的恶劣天气，关键线路上工序变更等。如发现实际进度比计划进度有延误，我公司将采取以下措施：1）分析延误产生原因及对后续施工与总工期的影响；2）提出偏差纠正方案和加快施工进度的技术方法，并运用于施工中，在不改变工作间逻辑关系的情况下，压缩后续工作的完成时间，弥补以往之延误。3）实施经济与合同的保证措施以及取得发展商及相关单位的配合与支配；4）利用进度控制目标留有余地的弹性特点，相应调整原计划，并贯彻执行，确保施工继续在控制中进行.
