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1、海底捞的员工管理秘诀海底捞的扩张速度不算快，从1994年创办，到现在整整17个年头，才60 个连锁店，营业额也就十几亿元。海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它 既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。海 底捞的商业模式并不独特，就是一锅锅卖，一店一店开。但是，就是这样一家 企业，先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名 优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名， 并连续多次被评为“最受欢迎10佳火锅店”、“最受欢迎20佳餐馆”，获得“中 国餐饮百强企业”名誉称号。如今，海底捞更是成为高校商学院，以及不同行
2、业 的企业纷纷研究的典范企业。一、 善待员工海底捞董事长张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好； 只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上张勇道出了海底 捞的秘诀：善待员工，把员工当成家里人。海底捞也正是这样做的。善待员工首先要信任员工，而信任的标志就是授权。张勇在公司的签字权是 100万元以上；100万元以下是由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部 长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大 胆的授权在民营企业实属少见。张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线 普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必
3、要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都 是经理一一这种权利在其他所有餐馆都是经理才有的。在大多数餐饮业的打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公 寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话，电视和网络一应俱全，有专人打 扫卫生，换洗床单。员工生病了，公司会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能 享受到夜宵服务。对那些夫妻员工，公司还考虑给单独房间。除了关怀员工外， 海底捞还会给每个店长的父母发工资，他们的子女在海底捞做得越好，他们父母 拿的工资就会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子 可以免费在那里上学，只需交书本费。也许海底捞的员工并
4、不比其他餐厅的服务 员赚得多，但是他们所得到的关怀和享受到的福利超过了一个打工者的待遇。这 大大提高了他们的工作积极性。二、 海底捞的平等主义作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍 生活三天。目的在于体验员工的衣、食、住、行是否舒适，以便及时地改善。员 工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与来 自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟 普通员工一起，去给客人端锅打扫J在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等” 的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在
5、海底捞从基层开始,一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职 务：门童，厨师，洗碗工 至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月 吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜还留有阴影，同时，这种从苦难中 成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上, 员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都能可以品尝到不 同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？ ” 袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实尊重员工 不过是人本能二三、鼓励创新，给员工成长的平台关于海底捞被人广为称道的细节服务一一发圈、眼镜布等，最
6、初只是一个自 发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包 舟袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一 名叫包舟的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能 实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多的不错的创意，要给他们提 供机会J当包舟袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费 用。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出 想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着 创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创 新统计。每
7、个月9号，各个片区的经理都要向总部提交一份创新的评估报告，上 面将详细列出各店员工最近的一些想法和创新，而几位核心高层则会在月底讨论, 负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些是可以推广到全国连 锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店可以应 用的，红榜则代表全国可以推广海底捞这种开放的平台还体现培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾 客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者 请来外语老师，“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作 变得更有价值J四、良好的晋升通道在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求：技术总监
8、与办公室主任合并由 一个人担任;财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位从外部招聘， 要求有学历和专业的管理水平。而其他所有的员工、干部，都是从最基层服务培 养起来的，但是都具备同样的素质，就是勤奋、诚实和善良。除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题在例会上都会 加以解决，员工由什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家 进行讨论和沟通,所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上， 谁有能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。在海底捞，公司会给员工明确的晋升年方向：从管理线、技术线、后勤线三 个通道让步同岗位的员工都有机会晋升；所有的高管，包括
9、店长，必须从最基层 的员工开始做起，一步一步升级上来。按照张勇的说法，管理者要是没有做过服 务员，再换位思考也是“近台看戏”一一看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会 真正靠唱戏为生的压力与追求。这种晋升制度，让所有的员工都感受到公平一一哪怕你今天是一个切菜的厨 房小工，也有机会升级一一这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的 方向，几乎没有晋升的天花板。即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你 提供施展的空间，只要你想，海底捞早就给你设计好职业生涯的舞台。五、激发员工工作热情的考核制度海底捞超越了一般企业最重要的一点是，它更大程度地发挥了员工的热情， 并把这个热情传递下去。如果一个人的热
10、情只有30,即使能力有90,也只能有2700的效用；倘若一个人的能力只有60,若热情被激发到90,就能产生5400 的效用。对于餐饮连锁企业来说，店长起着极为重要的作用。在张勇的办公室墙上， 贴着对店长以上干部的考核表，目的就是检测干部和员工的热情度。考核分为多 个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干 部的培养。每项内容都必须达到规定的标准，唯独缺少的就是业绩指标。“我们 优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱， 看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多的 钱,他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几
11、个问题上出了漏洞而被撤掉J 张勇解释说。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如“员工激情”， 总部不定期地会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在顾客的身上， 看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责 任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？” 一次可以原谅，可以给机会， 几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上满足顾客 的要求，是否快速准确、大方得体。直到现在，海底捞单店仍然没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作 的积极性和顾客满意度:换个角度来看，这笔看似糊涂实则聪明的生意帐恰恰 是张勇的高明之处，他并非看重财务指标，而是他把完成财务指标要具备的条件 都琢磨清楚了，只要关注这几个条件是否完成，也就意味着关注了财务指标的完 成。
