《省属国企业公司子企业负责人经营业绩考核办法（附考核实施细则）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《省属国企业公司子企业负责人经营业绩考核办法（附考核实施细则）.docx（18页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、省属国企业公司子企业负责人经营业绩考核办法（附考核实 施细则）第一章总则第一条 为落实国有资本保值增值责任，建立健全有效的激 励约束机制，引导子企业实现高质量发展，加快成为具有较强竞 争力的国内一流企业，根据X省属企业负责人经营业绩考核办 法（X号）和有关规定，结合X省X集团有限公司（以下简称 集团公司）实际，制定本办法。第二条本办法考核的企业负责人，是指由集团公司履行出 资人职责管理的全资、控股公司的企业负责人，包括企业的董事 长、总经理、党组织书记，以及其他副职负责人。兼任的企业负责人、市场化选聘的职业经理人不在本考核范 围。第三条 企业负责人业绩考核工作遵循以下原则：（-）坚持质量第一效
2、益优先。牢固树立新发展理念，以供 给侧结构性改革为主线，加快质量变革、效率变革、动力变革， 不断做强做优做大国有资本。（二）坚持市场化方向。遵循市场经济规律和企业发展规律， 健全市场化经营机制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用, 强化正向激励，激发企业活力。（三）坚持依法依规。准确把握出资人监管边界，依法合规 履行出资人职权，坚持以管资本为主加强国有资产监管，有效落 实国有资本保值增值责任。（四）坚持近期目标与长远发展有机统一。切实发挥企业战 略引领作用，构建年度考核与任期考核相结合，立足当前、着眼 长远的考核体系。（五）坚持分类考核。根据国有资本的战略定位和发展目标， 对不同类别的企业，
3、突出不同考核重点，合理设置考核指标及权 重，实施分类和差异化考核。（六）坚持业绩考核与激励约束紧密结合。坚持权责利相统 一，建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、 与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制。第四条 企业年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由 集团公司总经理与子企业主要负责人签订年度经营业绩责任书 的方式进行。第二章考核导向第五条 突出质量效益，引导企业加快转变发展方式，优化 资源配置，不断提高经济效益、资本回报水平和价值创造能力, 实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。第六条 突出企业功能定位，引导企业在保障国家安全和国 民经济运行、服务全省重大发展战略、发展前
4、瞻性战略性产业中 发挥重要作用。第七条 突出创新驱动，引导企业深入实施创新驱动发展战 略,加大研发投入,加快关键核心技术攻关，加快科技成果转化， 不断提升核心竞争力。第八条突出供给侧结构性改革，引导企业聚焦主业做强实 业，加快结构调整，注重环境保护，着力补齐发展短板，积极培 育新动能，不断提升协调发展可持续发展能力。第九条健全问责机制，引导企业科学决策，依法合规经营, 防控经营风险，防止国有资产流失，维护国有资本安全。第三章分类考核第十条根据集团所属各子企业的行业特点和市场化程度， 对所属企业界定为充分竞争类和非充分竞争类两类企业。子企业分类由集团公司“一企一策”分别确定。第十一条 根据国有资
5、本的战略定位和发展目标，结合企业 实际，对不同功能和类别的企业，突出不同考核重点，合理设置 经营业绩考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。第十二条 对充分竞争类企业以增强国有经济活力、创新驱 动发展、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为导向，重 点考核企业经济效益、资本回报和市场竞争能力，引导企业提高 资产经营效益，提升价值创造水平。第十三条对非充分竞争类企业以发展前瞻性战略性产业以 及完成专项任务为导向，提供优质、满意的产品和服务，引导企 业提高国有资产运营效率，实现国有资本保值增值，重点考核企 业经济效益、成本控制、专项任务完成情况和产品服务质量。第十四条对科技创新考核，重
6、点关注自主创新能力的提升, 加强研发投入、科技成果产出和转化等指标。在计算经济效益指 标时，可将研发投入视同利润加回。第十五条 对风险控制考核，重点关注企业资产负债率、经 营性现金流、已获利息倍数、资本成本率、低效无效资产退出、 境内外投资损失等指标或方面。第十六条对处于特殊发展阶段的企业，根据企业功能定位、 改革目标和发展战略，考核指标和考核方式可以“一企一策”确 定。第四章目标管理第十七条集团公司按照企业发展与国民经济发展速度相适 应、与高质量发展要求相符合的原则，结合企业实际，科学合理 确定子企业经营业绩考核目标。第十八条 考核目标确定以考核基准值为基础，考核基准值 根据企业功能定位，兼
7、顾企业经营性质和业务特点，依据考核指 标近三年完成值、客观调整因素和行业对标情况综合确定。第十九条年度经济效益等指标目标值可设置为三档。第一档：目标值达到历史最好水平，或者明显好于上年完成 值且增幅高于集团公司总体目标增幅。第二档：目标值不低于基准值，但未达到第一档水平。第三 档：目标值低于基准值。第二十条 经济效益等指标目标值与考核计分、结果评级紧 密结合。第一档目标值，完成后指标得满分，同时根据目标值先进程 度给予加分奖励。第二档目标值，完成后正常计分。第三档目标值，完成后加分受限，考核结果不得进入A级。第五章考核实施第二十一条 子企业负责人经营业绩考核由集团公司统一领 导，具体工作由集团
8、考核领导小组和党建工作目标责任考核领导 机构分别组织实施。第二十二条年度经营业绩考核以公历年为考核期，任期经 营业绩考核以三年为考核期。第二十三条 经营业绩责任书内容：（一）双方的单位名称、职务和姓名；（二）考核内容、指标及权重；（三）考核与奖惩；（四）责任书的变更、解除和终止；（五）其他需要约定的事项。第二十四条 经营业绩责任书签订程序：（一）预报经营业绩考核目标建议值。考核期初，子企业按 照功能定位、发展规划及经营状况，对照同行业国内先进水平, 提出年度经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料报集团企 业管理部。（二）核定经营业绩考核目标值。集团企业管理部根据市场 运营环境、企业所处行业发展
9、周期和实际经营状况等，以考核基 准值（前三年实际完成值的平均值）为基础，对目标建议值进行 审核，与子企业就考核目标值及有关内容沟通后确定。如子企业上报的目标建议值客观性较差，集团公司可直接下 达经营业绩考核目标。（三）由集团公司总经理同企业负责人签订年度经营业绩责 任书。第二十五条 考核期中，集团企业管理部对经营业绩责任书 执行情况实施动态监控、动态评估。对考核目标完成进度不理想 的企业提出预警。第二十六条 建立重大事项报告制度。企业发生重大及以上 生产安全责任事故和网络安全事件、重大及以上突发环境事件、 重大及以上质量事故、重大资产损失、重大法律纠纷案件、重大 投融资和资产重组等，对经营业绩
10、产生重大影响的，应及时向集 团公司报告。第二十七条经营业绩完成情况考核程序：（一）考核预告。集团考核领导小组办公室（规划发展部） 下发年度考核预告，各子企业做好考核准备。（二）自查总结。子企业依据经审计的企业财务决算数据, 对上年度经营业绩完成情况进行总结分析，分别形成企业年度经 营工作总结、党建工作总结和企业负责人述职述廉报告，同时整 理准备有关考核资料。（三）现场考核。集团考核领导小组在子企业召开年度目标 责任综合考核大会，听取企业法定代表人述职，进行企业领导班 子和个人民主测评。分别进行管理绩效考核和党建工作基础项目 考核资料核准及工作评价。（四）统计分析。集团考核领导小组办公室（规划发
11、展部） 依据经审计的子企业财务决算报告和经审核的统计数据，结合相 关报告和现场考核情况，统计分析经营业绩考核数据；汇总党建 考核数据进行全面综合分析。（五）综合研判。集团分别召开考核领导小组会议、总经理 办公会对考核数据进行综合研判，形成目标责任综合考核结果与 奖惩意见草案。（六）结果评定。集团党委会审议目标责任综合考核结果与 奖惩意见，通过后将最终确定的考核结果公布并运用。第六章考核奖惩第二十八条年度和任期考核结果分别分为A、B、C、D四个 级别。A级企业占40%左右，B级企业占45%左右，C级企业占15% 左右。年度利润总额、归母净利润目标值或完成值为负数的企业, 以及同比大幅下降的企业不
12、得进入A级。第二十九条集团公司依据年度和任期考核结果对子企业负 责人实施奖惩，并作为子企业负责人薪酬分配的主要依据和职务 任免的重要依据。第三十条 企业负责人薪酬由基本工资、绩效工资（绩效年 薪）和任期激励收入三部分构成。基本工资不与考核结果挂钩，是子企业负责人的年度基本收 入。绩效工资（绩效年薪）与年度综合考核评价结果挂钩，以基 本工资为基数，根据年度综合评价系数（在0-1. 2之间）确定。 绩效工资（绩效年薪）的70%在年度考核结束后当期兑现。绩效工资（绩效年薪）的其余30%作为任期激励收入，与任 期综合评价结果挂钩，根据任期评价系数（在OT之间）确定。 任期考核结束后兑现；未经考核，不得
13、提前预支。第三十一条 子企业主要负责人年度绩效工资（绩效年薪） 和任期激励收入分配系数为1,副职人员的分配系数由企业依据 其岗位职责和承担风险等因素，（在0.7-0.9之间）适当拉开差 距。其中，副职人员分配系数按0.9确定的，一般不超过本企业 班子成员总数的25%；子企业年度综合考核结果为A级的，副职 人员分配系数按0. 9确定的比例可适当上调，最高不超过30%o（XX集团、XX公司按原规定执行）第三十二条任期激励收入按照企业负责人岗位实际任职时 间计算发放。因本人原因任期未满的不得实行任期激励；非本人 原因任期未满的，根据任期考核评价结果并结合本人在企业负责 人岗位实际任职时间发放相应激励
14、收入。未实行任期目标责任考 核的企业，不得向企业负责人发放任期激励收入。第三十三条鼓励探索创新，激发和保护企业家精神。子企 业实施重大科技创新、发展前瞻性战略性产业、结构调整、优化 主业发展等事项出现的失误、错误和损失，对经营业绩产生重大 影响的，按照“三个区分开来”原则和有关规定，在考核上不做 负向评价。第七章附则第三十四条 对于考核期内因客观原因导致企业经营状况发 生较大变化，经集团公司研究决定可根据企业具体情况剔除影响 考核相关因素。第三十五条子企业纪委书记、财务负责人的考核有其他规 定的，从其规定。第三十六条本办法由集团考核领导小组负责解释。第三十七条本办法自X年X月X日起施行。附件一
15、：子企业负责人年度经营业绩考核实施细则附件二：子企业负责人任期经营业绩考核实施细则附件三：经济增加值考核实施细则附件四：财务风险评价考核实施细则附件一：X集团有限公司子企业负责人年度经营业绩考核实施细则一、充分竞争类企业考核（一）年度指标充分竞争类企业年度经营业绩考核指标分为基本指标和分 类指标，其中基本指标权重占60%,分类指标权重占20%。（见附 表DL基本指标及权重基本指标包括经济增加值和归母净利润，权重分别为30%和 30% O经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成 本后的余额（详见子企业负责人经济增加值考核实施细则）。归母净利润是指经核定的企业合并报表归母净利润。归母净
16、利润的计算，可将“期间费用”项下的“研发费用”视同归母净 利润加回；可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等对当期 经营业绩产生重大影响的因素，并扣除当年安排的国有资本经营 预算费用性支出。2.分类指标及权重分类指标由集团公司根据各子企业所处行业特点，针对企业 短板，综合考虑企业经营目标、科技创新、管理水平和风险控制 等因素确定，权重20%,指标数量原则上不超过2个，每年可按 照实际情况予以调整，具体指标及权重在年度责任书中明确。主要包括但不限于以下类型指标：(I)创新驱动类指标：研发投入强度、新产品占主营业务 收入比重等。(2)运营管理类指标：全员劳动生产率、成本费用总额占 营业总收入比重、流动资产周转
