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1、工程项目经营承包管理(试行)办法第一章总则第一条、为落实公司改革方案，适应新的管理格局，充分激发项目管理人员工作热情，有效降低项目成本，提高项目经营效益和公司经济效益,特制定本办法，以规范项目经营承包考核管理。第二条、公司按照责、权、利统一的原则，监督、指导区域分公司对项目部全体管理人员实行风险抵押承包。第三条、项目经营承包奖包括基本奖和超额奖，基本奖按年度考核兑现，超额奖按项目周期考核兑现。第四条、区域分公司与项目部签订经营承包合同，核定、兑现项目基本奖，项目超额奖考核兑现由公司协同区域分公司组织实施。第五条、项目管理人员基本奖考核兑现按照中油六建人(2017)24号区域分公司非生产作业人员
2、奖金管理暂行办法执行。第六条、本办法适用于公司所属国内施工类项目内部经营承包管理。第二章项目经营承包管理规定第一条、公司以全体项目管理人员为承包主体；以工程项目为承包考核对象，按项目实际经营绩效考核兑现项目部管理人员的承包奖收入。第二条、项目合同实际执行期为承包考核期。即从组建项目领导班子并启动项目开始，到项目竣工并办理完项目对外承包结算和对内经营承包结算为止。第三条、项目各级管理人员施行风险抵押承包，缴纳项目经营承包风险抵押金是参与项目承包的必要条件。风险抵押金的核定原则如下:1、按项目合同收入的0.51%核定风险抵押金总额。具体金额在承包合同中确定。2、项目经营承包风险抵押金缴纳系数管理规
3、定(1)原则上风险抵押金按项目管理层级设置缴纳系数，即项目领导班子正职为3；项目领导班子副职为正职的80%,部门负责人为项目副职的60%,各专业管理人员平均系数为1,根据管理人员在项目部的表现和工作能力,在0.8-L2之间浮动。(2)项目部也可以在系数设定指导原则的基础上，由全体承包人员集体研究确定自愿认缴风险抵押金系数。(3)风险抵押金缴纳系数既是各级承包人员缴纳抵押金的计算依据，也是超额奖分配系数。3、项目部缴纳的风险抵押金交区域分公司财务部代管。第四条、项目综合上缴率是内部经营承包的主要指标，是考核、兑现项目经营承包责任者超额奖的主要依据。承包指标以项目预算收入、费用预算为依据确定。综合
4、上缴率指标的计算式如下：项目综合上缴率二(项目预算收入-项目费用预算)/项目预算收入第三章项目超额奖的核算、分配和发放管理规定第一条、项目承包超额奖管理规定1、项目超额奖核定原则：(1)超额完成项目综合上缴率指标，兑现项目部超额奖。(2)承包项目最终结算后，以项目实际结算营业收入、项目综合上缴率确定项目目标上缴额，以实际完成上缴额与目标上缴额之差为基数,按20%的提成比例计算超额奖。计算式如下:超额奖=(实际上缴额一目标上缴额)20%目标上缴额=项目预算收入义项目综合上缴率+(项目结算收入-项目预算收入)X项目综合上缴率或15%(3)项目综合上交率确定为15%及以上的项目，实际结算收入超过项目
5、预算收入部分，按项目综合上缴率计算项目目标上缴额。(4)项目综合上交率确定为15%以下的项目，实际结算收入超过项目预算收入部分，按15%计算项目目标上缴额。2、超额奖的分配原则：(1)项目部按公司兑现批复超额奖总额的10%提取嘉基本奖额，用于嘉奖对项目经营绩效有突出贡献人员和兼岗、兼职的管理人员。嘉奖方案由项目经理提出，经项目部领导班子成员集体讨论通过后执行。(2)项目部按承包人员各承包阶段的出勤天数、各承包阶段所占权重、经营承包风险抵押金系数及综合贡献评价等因素制定承包人员的超额奖分配方案。3、承包超额奖的发放规定：(1)项目超额奖分配方案，提交公司主管部门审批备案后，按公司薪酬发放管理规定
6、发放。(2)超额奖的发放分两个阶段进行。第一阶段按超额奖总额的90%发放;第二阶段按兑现超额奖总额的10%发放。(3)项目承包奖实行封顶机制，项目正职年度承包奖最高限额为30万(4)项目超额奖分配方案需在公司MlS系统进行公示，公示范围包括全体项目管理人员、公司人力资源部、公司经营管理部相关人员。公示期为三个工作日(节假期顺延)。公示内容包括项目领导班子集体研究决定的分配方案、超额奖分配明细表、含项目部、人力资源部、经营管理部的意见反映联系方式等。项目分配方案公示结束后，如项目管理人员对分配方案无异议，项目部向公司经营管理部提交公示结果报告，经营管理部核实后通知人力资源部按公司薪酬发放管理规定
7、发放。第四章项目经营承包结算管理规定第一条、项目内部承包结算条件及工作程序：1、办理项目内部经营承包结算一般应具备如下条件：(1)项目总包结算书通过业主审核、签认及审计签认。(2)分包工程结算书通过公司内部审计并签认。(3)公司、区域分公司及项目部财务部门已完成有关往来帐务的清理并完成项目成本的核算工作。2、承包结算主管部门及兑现方案的审核、审批程序：由公司经营管理部牵头组织结算、考核制定兑现方案，报公司总经理办公会审议、审批。3、办理承包结算工作的时间要求：(1)项目部在确认完全达到内部承包结算条件后三十日内完成内部承包结算的各种资料准备工作，并将结算资料报区域分公司审核后，提交给公司结算主
8、管部门。(2)公司结算主管部门，应在三十日内完成内部经营承包结算及兑现方案的审核、审批手续。第二条、项目部领导班子成员承包抵押金的返还及罚没规定：1、项目实际完成的综合上缴率大于或等于项目综合上缴率承包指标的50%时（含50%）,项目部各级管理人员的风险抵押金如数返还。2、项目实际完成的综合上缴率小于项目综合上缴率承包指标的50%（不含50%）,大于30%时，罚没个人风险抵押金的50%用于冲减项目亏损费用，余额返还个人。3、项目实际完成的综合上缴率小于项目综合上缴率承包指标的30%时，罚没全额风险抵押金用于冲减项目亏损费用。第三条、项目承包考核成本核算规定：1、项目部考核成本是项目期发生的完全
9、成本，在结算兑现时以项目实际成本为基础剔除公司分摊的不属于项目的成本费用、公司统筹安排转入的其他项目成本、公司安排的科技研发成本（列入科技研发预算）；增加由公司统筹安排转出到其他项目的成本等。2、项目部在接收到公司统筹安排的其他项目成本转入时，要同时向结算主管部门提交成本调整资料，结算主管部门据此建立项目内部考核结算调整因素台账。内部承包结算时，以调整因素台账为依据进行利润调整。调整因素台账未记载的事项一律不予以调整。3、周转材料及工器具的结算按装备管理部相关规定执行调整项目利润。第四条、配套执行重大健康安全及环境事故和重大质量事故的否决制度，如项目发生重大健康安全及环境事故和重大质量事故，按
10、集团公司和公司的有关规定，扣减项目部承包奖或否决事故责任人和项目部领导班子的超额奖分配资格。第五条、配套执行审计及违规、违纪的处罚追溯制度。1、办理承包结算、兑现后，由于外部审计(业主、集团公司或政府审计)或公司内部审计，核减工程营业收入，出现实际综合上缴额减少或潜亏，按实追回项目部领导班子成员多兑现的超额奖。2、对项目承包期间出现违规、违纪、违法的，按情节轻重，扣减或取消当事人和项目部领导班子的超额奖。3、如果未经区域分公司和公司书面同意，项目部私自变卖剩余材料、周转材料或工器具及废旧设备的，视其情节轻重，扣减或取消当事人和项目部领导班子的超额奖。o第六条、配套执行兑现承包奖与回收工程款的关
11、联责任制，项目结算款收取比例达90%以上时，全额支付项目部领导班子承包超额奖。第五章项目部经济效益后评价管理规定第一条、项目预算资料的管理要求：1、项目在向公司提交内部经营承包结算资料的同时，需要提交工程项目经济效益后评价报告。内容包括但不限于：(1)项目概况：项目名称、业主名称、开竣工日期、项目主要工程内容和实物工程量、项目合同收入及结算收入。(2)项目经济效益后评价表。(3)项目人、财、物资源预算及实际执行中的变化情况。(4)项目成本费用分析及项目赢利或亏损原因分析。(5)项目办理对外结算工作的经验和教训。(6)项目预算管理工作的经验和教训及改进意见和建议。(7)项目部工程总包结算汇总台帐
12、。2、工程项目经济效益后评价报告有关的成本资料交公司经营管理部存档备案。并由经营管理部定期分析、整理、汇总，录入项目成本管理数据库。第二条、项目部经营承包合同、经营承包结算书由财务资产部和经营管理部存案保管，保管期为四年。第六章其它第一条、本办法自发文之日起实施。第二条、本办法由经营管理部负责解释。本办法附件：附件1一项目部经营承包合同书范本附件2-项目部考核指标完成情况确认表附件3项目部工程总包结算汇总台帐附件4项目经济效益后评价表项目部经营承包合同书（范本）发包方（公司）：承包方（项目部）：为适应公司内外经营环境的变化，加大工程项目的承包力度，明确经营责任，体现按劳取酬和按效益分配的原则，
13、根据修订后工程项目经营承包管理（2017）办法（以下简称办法）的规定，发、承包双方特签订本合同。第一条工程项目及承包范围：第二条承包经营者：1、项目部领导班子成员：2、项目管理人员：第三条项目工期及承包期限：1、项目工期：年月日至年一月日2、承包期限：自合同签订之日起至工程项目工程竣工经营结算完毕。第四条承包考核指标：1、本项目预算收入万元；项目预算成本万元：考核综合上缴率为%。2、项目缴纳风险抵押金万元；其中项目领导班子万元。管理人员万元。3、超额完成项目综合上缴率指标的超额提成比例：20%o4、配套执行重大健康安全及环境事故和重大质量事故的否决制度。5、配套执行项目潜亏及违规、违纪的处罚追
14、溯制度。6、配套执行超额奖奖兑现与工程款回收的关联制度。第六条超额奖奖兑现办法1、按承包人员所在项目的各施工阶段的日历天数、各施工阶段所占权重、风险抵押金缴纳系数计算各级承包人员的基本奖和超额奖。3、项目承包期间，中途离职的承包人员，视同放弃承包奖分配权，取消超额奖分配资格。第七条双方权利、义务。1、发包方的权利、义务：（1）按公司规定程序选聘项目部经理。在承包方成本管理或其他管理中出现重大失误，将可能导致项目亏损时，有权解聘项目经理或项目领导班子成员。（2）为项目部提供施工所需要的人力、机械、工具等施工资源。（3）对项目部的生产经营活动有监督、检查权，包括对项目成本原始记录和财务帐目的检查。
15、（4）做好指导、协调、服务工作。为承包方提供项目资源，为承包单位完成承包指标创造有利条件。（5）协助公司对项目承包者兑现奖惩。2、承包方及承包经营者权利义务：（1）在国家法律、法规允许和公司的授权范围内行使项目管理权、用工自主权、员工奖罚权。（2）组织项目成本策划，编制可实施的施工组织设计、项目成本预算；按公司、区域分公司、项目管理需要，制定项目内部管理规定。（3）建立成本管理预警机制及应急预案，对成本异常变动及时报告并启动应急预案。（4）按公司成本管理体系的要求向发包方报送项目成本报表；项目结束后，编制项目预算管理总结。（5）执行公司的各项规章制度，完成公司与业主签订的工程合同规定的责任和义务。第八条本合同的结算、考核、和兑现办法，执行项目部经营承包管理（2017）办法的有关规定。第九条合同的变更、解除或终止：1、如国家、地方政府定额主管部门或中油集团调整工程计价标准，发包方相应变更或调整项目经营承包的有关管理数据。2、由于经营承包者的重大失误，造成公司较大损失的，发包方有权解除合同，并保留对责任人的追诉权。第十条本合同发生争议时，由双方协商解决。第十一条工程项目经营承包管理（试行）办法及附件为本合同组成部分。第
