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1、供应链管理案例分析海尔集团姓名：连星星院系：管理工程专业：物流管理学号：20090770209一、企业简介海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。旗下主要有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居等产品，海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联中国品牌500强榜首，2011“中国最有价值品牌”海尔集团以907.62亿的品牌价值连
2、续十年位居榜首。二、不确定性分析2.1需求的隐含不确定性分析要了解需求的隐含不确定性，首先要了解顾客需求变化的特性为了了解顾客，公司必须识别当前正在服务的顾客段的需求。总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变：每批所需的产品数量：例如，用于维修一个生产线的急件定单可能是小批量的；而用于建筑一个新生产线的物料定单则是大批量的。顾客能接受的响应时间：紧急定单所允许的响应时间会很短；而建筑物料定单所允许的响应时间较长。需求的产品品种：顾客通常会为紧急维修定购的产品支付给供应商更高的定金；而对建筑物料的定单则不会。需求的服务水平：急件定单的顾客期望更高的产品可用性，如果定单上的所有物料不能马
3、上满足而必须等待的话，那么这些顾客或许会别寻他处；这种情况通常不会发生在建筑物料定单上，因为它多半有较长的提前期。产品的价格：购买紧缺物料的顾客与购买建筑物料的顾客相比，前者对价格的敏感性要低得多。期望的产品革新率：高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计；而象沃尔玛（WaI-Mart）这种日用超级商场的顾客对革新产品则不太敏感。顾客需求导致隐含需求不确定性的变化需求数量范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期减少增加，因为有更少的时间响应定单需求的产品种类增加增加，因为每种产品的需求变得更加分散产品需求渠道的数量增加增加，因为总的顾客需求通过更多的渠道被分散革
4、新率增加增加，因为新产品趋于有更多的不确定性需求需求的服务水平增加增加，因为公司需要处理不寻常的需求高涨本文对海尔公司的不确定性分析如表2-1：关2-1潜在需求不确定分析顾客需求导致潜在需求不确定性需求量变化家电的需求量是有明显季节变化的，其产品销售高峰期，冰箱集中在5-10月份，热水器、太阳能、和洗衣机集中在10-12月份，彩电集中在1-3空调集中在6-9月份。当需求量增长时，潜在需求不确定性增大；供货期限制家电类产品生产耗时较长，对订单的反应时间少，潜在不确定性大；获取产品渠道多获取产品渠道的增多意味着顾客总需求会有更大的不确定性；需求服务水平提高因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰，则潜
5、在不确定性增大。产品价格家电类产品种类繁多，价格多样期望的产品革新率消费者对产品增加功能，改善改进功能方面敏感，不确定性增加综上可得，海尔的隐含不确定性较高增加的隐含需求不确定性导致供应和需求匹配的难度增大。对一个给定产品,这种动态会导致产品的缺货或过剩；因此，增加隐含需求不确定性会导致更高的供应过剩和更高的缺货率因为供应过剩率高，具有高隐含需求不确定性的产品经常会减价销售。表2.2隐含需求不确定性和其它属性之间的相关性属性低隐含不确定性高隐含不确定性1.产品边际利润低高2.平均预测误差10%40%-100%3.平均缺货率l%-2%10%-40%4.平均被迫季节性减价0%10%-25%2.2生
6、产不确定性分析生产的不确定的原因是有很多方面的，比如，提前期的不确定性、订货量的不确定性、生产系统发生故障延迟生产、供应商的延迟，意外的交通事故、交通工具的故障导致的运输延迟等等。生产的不确定性主要源于海尔生产系统本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等，生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确反应企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差，生产控制的有效措施能够对生
7、产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集于处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。三.、竞争战略海尔集团1984年刨业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，发展到现在的年销售收入超千亿元的特大型企业集团，跟它先进的管理理念是分不开的，海尔集团先后实施了名牌发展战略、多元化发展战略，国际化战略阶段，全球化品牌战略阶段，全球化品牌战略阶段等，在不同的发展阶段中，海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市
8、场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。四、供应链管理战略4.1海尔的供应链管理思想海尔的供应链的核心管理思想是以市场链（主要为客户需求）为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的确整合性业务流程来代替过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。海尔实施，三个零，（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工并将其价值取向和用户需求相一致，从而创新并完成
9、有价值的订单，构建成企业核心竞争力。采购管理：在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。目前，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达5万多种。通过供应链优化,供应商数目减少为840多家。海尔经过调查论证后，结合海尔集团实际将原来与供应商的买卖关系转变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系，将采购管理向资源管理推进，将分散在每个事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到全集团在低成本下提供JlT采购。大到几千万的设备，小到几元的办公用品都统一采购进行操作，利用数量和品牌取得低成本采购。比如显像管，优
10、化前只能拿到、3类用户价格，统一采购后，就取得类客户价格，平均每台便宜0元以上，而且供货服务可以优先，仅此一项，全年至少节约600万元。通过计算机网络采购平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货。供应商在网上还可以接受图纸和技术资料，使操作时间大大减少。通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正、防止暗箱操作。为供应商节约了费用，提高了采购物流的速度和效率。生产管理：根据海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。原材料供应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。该系统可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的
11、原料供应量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资金利用率有了提高。原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原料由输送机送入输送线,进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置，海尔集合供应链管理的思想成功的总结出“五定送料”的精确物流管理模式，解决了生产过程中订单执行、物料消耗、人员管理、现场管理等方面的问题。精确物流是指以较少的人力、物力投入，最快的速度创造出尽可能多的满足顾客需求价值，它根据日本的生产方式
12、改进而成。主要思想是及时制造生产、全面质量管理、并行工程系统、团队充分协作和集成的供应链管理，以及多品种、小批量、高质量、低成本的生产方法。物流管理：海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。物资和成品正是由于（供应链）终端的消费行为才在供应链中流动，海尔物流拥有6000部卡车，通过分布在全国的服务网络，可视的、灵活的管理系统去帮助客户提高响应速度和及时配送。海尔采用SAPLES物流执行系统,将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。通过运
13、输优化改变多重停留、直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低化。海尔物流总结出一套建立在相互协商、不同服务功能的运费计算方法，整合所有的承运者，包括快递、整车、零担、空运、海运、铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综合性的优质服务。海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并，从而组成完整的订单，最终作为一个单元来交到收货人手中。海尔将客户的专用卡车、集装箱和堆场纳入海尔的物流整体运输解决方案中，通过动态客户出货系统可以对多点和多乘运人进行监控，而客户可以从系统直观地查询到订单的执行情况和单项信息，所有的承运活动都有电子记录，所有活动都可以在WEB上查询。海尔的“一流三网”充分的
14、体现现代物流的特征，通过3个JrT,即JlT采购、JlT配送、JlT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照BB、BC订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求42纵向一体化：建立适应供应链管理的业务流程和组织结构海尔集团在17年的快速扩张式的发展过程中，随着企业规模的扩大，组织结构也处在不断调整的过程中，先后经历了直线职能制、事业部制、本部制等三种组织结构。从1998年开始，海尔集团进入国际化战略发展阶段，国际化的发展战略要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必须能够快
15、速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。为此，海尔集团在整个集团范围内进行了以信息化、扁平化和网络化为目标的业务流程再造。从1999年下半年开始，海尔集团对原来本部制职能型组织结构进行了重新设计和改造。当时，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体产品的不同分设产品事业部，各事业部内分别设有规划、财务、销售、人劳保、设备、法律、科研、检验等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、文化、技术、保卫等八大职能中心，它和下属职能处室是行政隶属关系。这种组织结构下，集团是投资决策中心。本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这是典型的纵向一体化的组
16、织流程。4.3 横向一体化：构建战略合作伙伴关系(1)与分供方的战略合作伙伴关系海尔一年的采购费用约150多亿元，有L5万个品种，供应商2000多家。建立了以流程为核心的组织模式后，海尔集团实施统一采购。为此，集团重新整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，一方面大幅削减不合格供应商，另一方面大量纳入国际化的合格供应商，虽然供应商总量从2336家减少至978家，但国际化供应商的比例上升了20%,以保证集团能在全球范围内采购质优价廉的零部件。在此基础上。重新定位与供应商之间的关系，把双方由供需关系上升到以订单为中心的战略合作伙伴关系，变买卖关系为双赢关系。新近建成的海尔胶州国际
