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1、某公司关键岗位后备人才管理办法全套第一章总则一、目的为进一步落实公司人才发展战略，加快关键岗位后备人才培养步伐，增强公司发展后劲，不断增加人才总量，优化人才结构，提高人才素质，为公司持续、健康发展提供人才保障。特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。三、基本原则1、坚持内部培养为主，外部招聘为辅的原则；2、坚持循环式培养与滚动进出的原则。四、职能分工1、集团高层负责人才管理策略的制定及方案实施过程中的监督、指导工作，并在人才任用、选拔、考核等方面提出指导意见；2、公司各单位及职能部门作为人才培养的主阵地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，并对人才考核、定薪、定级提出建议；3、
2、人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象确定和培养计划制定、绩效考核、定岗定薪定责、人才留持的统筹安排。五、人才管理工作的主要内容1.关键岗位与后备人才的甄选；2、培养机制的建立；3、人才的考核评价；4、人才晋升与淘汰。第二章后备人才的甄选六、关键岗位及后备人才的定义1、关键岗位人才：在企业经营、管理、营销、生产、技术等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关,承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并在短期内无法通过企业内部置换和市场外部供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。2、后备人才：企业为适应未来发展变化而储
3、备的在企业经营、管理、营销、生产、技术等方面具备培养潜质的人员总和。七、关键岗位后备人才甄选的条件公司界定的关键岗位分别为：1.高层管理者：集团总经理、副总经理；2、中层管理者：营销、生产、财务、行政所属部门经理、副经理、代经理；3、基层管理者：项目经理、项目总工、生产经理；4、关键技术岗位：持有一建证或具有高级职称或通过校园招聘入职，内部担任主管级岗位的员工。八、关键岗位后备人才的甄选工具人才盘点九.关键岗位后备人才的甄选程序1、由各责任部门、各责任人员提报所负责梯队关键岗位后备人才名单;2、人力资源部通过人才盘点对后备人才进行访谈；3、总经理、副总经理组成关键岗位后备人才考核委员会，人力资
4、源部将后备人才名单、申报材料及访谈情况报考核委员会,由考核委员会对后备人才名单进行审批、确认。第三章后备人才的培养根据人才梯队培养版图规划具体培养方法，以训战结合的观点，设定培训赋能、交流研讨、挑战性任务、导师/教练辅导培养、代职培养、岗位轮换六种培养方式。十、培训赋能依据各层级后备人才与岗位素质要求的差距，针对性地进行培训I。十一、交流研讨1.行业内外标杆企业实地走访、游学，学习先进的理念、方法或技术，在企业内部转化；2、在公司内部学习行业内外相关案例，结合公司实际，以讨论形式分析可借鉴的模式或方法并应用转化。十二、挑战性工作公司内部将目、前在管理、技术等方面存在的问题形成案例，设定主题，组
5、织相关人员研讨，出具解决方案并实施。十三、导师/教练辅导培养除针对校招新员工开展的师带徒工作，所有成为后备人才的员工都可列入导师带徒计划，为每人匹配领域内的管理者或者骨干担任导师。1.导师价值公司内部建立导师制，高中基层管理干部或其他优秀目标岗位的员工经过选拔作为导师，针对后备人才完成管理、技能上的传帮带。2、导师管理(1)选择：公司内部的导师通过自荐、他荐或者在新员工入职后以举行师徒见面的形式确定。(2)责任：导学关系正式确定后，培养期内后备人才的工作行为、工作结果及能力发展情况，导师承担相应连带责任，将学员的成长、绩效考核结果作为导师评优的依据。十四、代职培养后备人才在日常工作中依据集团制
6、定的人才发展计划，给予不同的岗位或助理、轮值角色体验，从而实现储备干部的培养、管理与领导力的提升。层级见习方向提升方向中高层后备参与公司战略制定会议，参与公司组织变革会议，参与公司决策过程战略思维、决策能力、领导力基层后备参与公司重要项目管理过程，在其中承担T分责任系统规划、沟通协调、业绩管控核心技IULJ/一术冈位后备1、参与公司重要项目的实施过程2、知识储备与实践经验的锻炼核心技术、重要工序、勤奋钻研、创新、坚持坚韧、积极主动十五、岗位轮换后备人才岗位轮换分为在部门内部不同模块、公司不同部门、分公司71页目之间轮岗，锻炼其全盘能力。学习内容包括目标岗位工作各环节及职能,着力提升其全方位的管
7、控能力,避免知识、技能、能力的单一性。具体学习内容由业务价值链各环节负责安排，并视实际需要做出调整。轮岗时间根据各专业职能性质、难度做预设安排，具体视实施时间微调。以下为某岗位后备轮岗实践基本框架：第四章后备人才的考核与评价十六、培养期考核（一）考核周期考核周期为1-2年，每季度进行一次评价（二）关键岗位考核评价维度1.轮岗的实施的工作表现2、研讨会组织的主张性建议质量及参与度3、培训任务的达成及通关成绩4、后备人才培养成功的质量5、挑战性任务期间的业绩表现6、教练、导师及直线经理的综合评估（三）后备人才考核1.如后备人才培养期间脱产的按照0.5系数发放绩效工资，同时签订培训协议，培养期后评估
8、合格者，补发培养期间剩余绩效工资；2、培养期实行轮岗的，由轮岗所在单位考核；3、培养期实行兼职的,由原单位/岗位与兼职单位/岗位各按一定比例实行考核；4、担任导师的，绩效考核中设一定权重为师带徒指标。第五章后备人才的履新、晋升与淘汰十七、实施方式1.各梯队后备人才，盘点甄选、培养各阶段实施完成后，进行考核评价，凡考评不合格的后备人才继续在原岗位任职，考评合格的人才公司提供履新或晋升的机会。2、若公司现任各梯队岗位空缺较少，培养合格的后备人才无法马上晋升或履新岗位的，公司将参照其能胜任岗位类型与级别，适当提升其工资与福利待遇。十八、人才评估评估分为两类：日常评估和出库评估。1.日常评估(以职能部
9、门主管举例)日常评估的综合分值作为后备人才培养毕业、参加出库评估的必要条件，在出库评估中，占40%评价比例。2、出库评估依据公司目前实际，以两种形式开展出库评估：岗位竞聘、联席会议。(1)岗位竞聘当公司目标岗位产生空缺时，由后备人才通过竞聘获得岗位,根据实际情况设定评估方式为述职、模拟考试、评价中心等。(2)联席会议直接使用真实的业务问题，后备人才当场回答解决方案，由公司评委现场打分，通过问题解决的能力水平赋分，确定合格人员名单。具体操作步骤如下：十九、履新/晋升与淘汰1.关键岗位后备人才的淘汰数量，由考核评价的结果确定。2、关键岗位后备人才岗位履新或晋升的数量，根据空缺岗位的实际数量及考核评
10、价结果确定。3、任用及薪酬调整(1)晋升后备人才培养结束后，如后备岗位空缺，在完成相应学习计划并获得足够学时、积分后，通过竞聘方式获取职位，竞聘成功后，基层及以上干部由人力资源部发布任命通知及依据公司规定进行薪酬调整。(2)调动后备人才培养结束后，如无纵向晋升职位，在完成相应学习计划并获得足够学时、积分后，可通过竞聘方式调动至另一业务单元或在职能与业务间转换任职，基层及以上干部由人力资源部发布任命通知及依据公司规定进行薪酬调整。(3)直接任命后备人才培养结束后，如有新成立的业务单元，在完成相应学习计划并获得足够学时、积分后，可通过竞聘方式获得职位,人力资源部发布任命通知依据公司规定进行薪酬调整。4、注意事项(1)对于后备梯队的建设，公司董事长、总经理在人才选择、培养、任用管理角度充分介入，最大程度保障后备梯队机制与人才任用工作的顺利推进及评估人才培养的工作质量。(2)该办法实行2年后，各类干部若未在任期内培养出合格接班人，不得晋升到更高一级岗位。第六章后备人才的储备规划通过一定期限的人才培养、储备，最终充盈企业的人才蓄水池，使人才供应链有序运转，实现企业内部人才良性循环。二十、人才中短期规划二十一.人员管理权限第七章附则1.本办法自发布之日起施行。2、本办法解释权归集团人力资源部。
