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1、目录1 .序言32 .生产现场诊断43 .现状中的问题分析94 .精益生产实施方案135 .方案实施说明及要求176 .培训及辅导方式207 .工程费用及支付方式208 .保密协定219 .双方签约21本方案的中心内容主要有三个局部：现状问题发现、问题分析和对应的精益生产措施。关键点落在“精益生产措施的培训和辅导上，包括精益生产的内容、步骤、推行方法、实施方案及日程、效果确认等等，它是我们此次精细化管理变革的核心内容。二、生产现场诊断1 .威固电子的人员管理状况；由于威固生产的是比拟特殊的检测产品，销售市场的不稳定性是其显着的特点。威固没有那种通常情况下可以长期预测的生产订单或销售方案，每次订
2、单的到来大多是对客户所愿，突然出现，而且订单纳期（交货时间）也参差不齐,与生产中的产品纳期常常发生冲突。同时由于订单的跳跃性较大，导致采购部门、工程部门乃至品管部门的人员安排也尾随调整，尤其是一线的生产人员，因为插单的频繁，常常被迫中止手中的工作。生产订单的频频切换引发人员配备的相对缺乏（相对正常的生产状况来说），这是威固电子目前在人员配置上的第一个问题：人员相对缺乏。生产订单的突然降临，即使因为换料、换线、换机等动作引起客观上的管理浪费，但如果我们作业人员掌握了多方面对应的操作技能，在一定程度上可以弥补订单频频切换引发的人员相对短缺。参谋师在访谈及观察威固生产现场的时候，发现威固对多能工的教
3、育和训练方面缺乏足够的重视（从公司高层到基层）。这是威固电子在人员配置上的第二个问题：缺乏多能工。在对员工的培训方面，威固大多注重于岗位技能的训练，这是一种“急功近利式的实用性培训。这种培训方式是目前大多数企业的通用做法，没有整体的培训系统，没有对应的落实细节，是心存立竿见影想法的短视行为。要想使技能训练的“短视行为发挥长期效用，必须有其背后的支撑性培训，即员工的思想教育，心态调整。这是一种软性培训，也是中小企业最缺乏的铺垫式培训。威固对人员的技能培训年平均10次，而在员工的思想教育方面几乎是0（这里指的是有方案的员工心态培育，不是开会或交谈中的零散训导），这两个数值太小了。这是威固在人员方面
4、存在的第三问题：对员工缺乏必要和足够的培训。2 .机器设备的管理状况：威固的机器设备主要集中在生产部（机加工和装配），从生产现场的实际操作来看，设备所在的环境有失规整，这种不规整是五金加工行业的通病。威固机器设备不规整的表现为： 设备外观油头屑面，外壳上布满油污，并粘着加工中的金属或有机塑料碎屑; 治工具随意放置在机台上或机台旁; 机器设备的保养缺乏系统性的维护; 设备上看不到详尽的操作指导书; 机器设备没有明显的定位。3 .物料的管理状况；看，给 是有机 件的保 设置， 迹，说 一些心 料硬件生产部从威固物料的现场存放来人的整体印象比拟好。无论板料的放置还是五金精密部存，尤其是五金专用货架的
5、都呈现出不同程度的管理痕明我们在物料的管理上花了思（如右图所示）。这是对物上的储存管理。但在物料的领用或发放时，门有时因为没有找到必需的加工物料或组图一，仓库一角待状态，这是等待的浪费。这种状况在威固不是主要问题，但还是有待改善，并且有明显可行的改善空间。目前威固物料的采购方面，受影响的主要是FCT,ICT没有明显的影响迹象。此问题点将和采购部门担当沟通后再做进一步商讨和采取对策。4 .作业方法的管理状况；1）作业方法的可圈可点（如图二、图三所示）；从图二可以产出，对导线的切割采用的是最根本的操作方法，用剪刀剪，比乱图二：作业员剪线情景2束窝成一团,图三：作业方很容易影响生产速度。这其中隐藏着
6、典型扁必扁看的浪费T图三中的作业员正在样将电脑打印好的编号标签导线上，这是一项细致的工旦粗心就会出错。事实上，业动作我们可以细致地加以找出更方便的作业方法，诸法来防止不良的产生。2）作业指导书有待细善（如右图四所示）；右图是FeT的一张作业指导形式是好的，可以说是图文缺乏的是，指导书中所包含太少了。一般情况下，一张导书需含有12点左右的信与作业工位相关的信息都要中。这份指导书只有6点内容，这不利于对新员工的培训和对员工精细化作业的指导。这是SoP编制上的不标准。3）机加工车间和装配车间之间对接不到位；在调研机加工车间和装配车间的对接过程中，发现由于机加工过程中人为的因素导致装配车间常常停工待料
7、。对机加工车间来说是方案管理的浪费，对装配车间来说是那么等待的浪费力这两种浪费具有前后的因果关系。装配车间生产过程中的停歇，外表上看单单是等待中的浪费，其实，等待的同时也在隐隐消减员工作业士气，这是一种看不见的浪费。这种无形的浪费无论是丰田公司的八大浪费还是佳能公司的九大浪费都没有将其名列在册。其实，员工士气的浪费是一种更值得关注的浪费，因为它可以衍生出其它的八大浪费或九大浪费。4）过程管理中20%的改善空间；威固现有的作业程序根本上是依照IS09001的二级文件在实施，这是一种理论上的说法，因为现状中的作业流程与程序文件已经发生了一定程度的偏离。事实上，威固自身也感受到程序文件本身也是漏洞多
8、多。工艺流程的衔接不紧密，将直接导致各工序CT差异化（注：CT=CycleTime,是指单工序/工位的作业时间，或加工一件产品所需要的时间，也叫作业周期）。工序与工序之间CT的差距越大，等待的时间就越长，浪费也就越大，即等待的浪费越严重。从对威固多方面调研和根据以往企业相同情景下工艺流程的修复程度来看，威固的工艺流程至少有20%的修复空间（欧阳厂长估计的是10%）。这个修复空间的大小是长居威固的局内人不易觉察到的。事实上，在威固IS0900IQMS（质量管理体系）中，粗线条的管理流程也随处可见，流程横向之间的对接也有许多不到位的地方（如机加工车间和装配车间之间的对接常常出问题），这些缺失都是威
9、固整个管理思维不完善的外在显现，其调和空间至少在20%以上。要想使编制的管理流程和工艺流程符合组织的运作，满足市场的需求，我们就得首先精编出整个威固的思维网络，构造威固完善的思维系统。威固是一个活生生的有机体，我们应该这样看待。5）高额度的产品不良；在调研中得知，客户投诉威固产品的不良内容有结构性不良和功能性不良，客诉率为100%（包括投诉和派人去返修），其中功能性不良占70%,结构性不良占30%。这个100%的投诉，说明我们威固在接受、理解并掌握客户的产品信息时有失偏颇，或者在整合客户信息的过程中沟通、确认没有到位，或者在产品的制作过程中缺乏应有的敏感度或灵活性当然，也不排除客户对设计的临时
10、变更。这是典型的不良品的浪费。（注：客诉率二某时段送给客户的良品数除以该时段的送货总数的百分比J5 .作业环境的管理状况；1）车间里的整理整顿；从威固生产车间的布局及规划来看，威固在管理上确实花了不少精力，并取得了一定的成效，但在细微的局部依然彰显出疏漏的痕迹（如图五、图六所示）。从图五可以看出，货架上的上层有治具图五：货架上堆满线材等杂物罐，其右侧有一个装配件的发泡盒子；中层堆有扃可型号的线漏:配件装、弹簧顶针的检测板和装治具的木盒子等;下层的塑胶盒里盛放的物品杂乱不清。而在图六的作业台面上，那么放有三级文件、水杯、蓝色白板笔，部品盒里装有四级文件表单、打孔机、铅笔、塑胶袋，在分类的部品盒里
11、装有铿刀、塑料袋、长尾夹、透明胶纸、双面胶等，并且分类的塑胶盒没有明确地全部标识。显然，整理整顿工作处于缺乏状态。无论是图五还是图六，这种作业现场将直接导致不必要动作的浪费。2）车间及工位的布局；装配车间和机加工车间的空间距离是一个天然的浪费空间，在这个作业员无数次来回的空间里，作业者将会消耗许多时间，这是典型的搬运的浪费。访谈中得知，装配车间和机加工车间空间距离的产生有其一定的客观原因和历史原因，在现有的条件下，一下子还不适宜做过大的调整。但从长远的开展眼光来看，合理性的调整会随着生产的不断扩大化而逐渐走向可能。装配车间工位间的距离是否布置合理，是否符合工艺流程的走向，机加工车间机床的彼此相
12、邻是否为最正确定位，就现场观察时的目测情况来看，有必要做适当的调整。这项工作的可靠性说明将在工程实施的第一阶段用观测到的详细数据加以说明。三、现状中的问题分析1 .对人员三个问题的分析；在威固的人员问题上，前面谈到了三个问题，即人员相对缺乏、缺乏多能工和对员工缺乏必要及足够的培训I。人员的相对缺乏,我们可以从两个方面来考虑,一是威固订单的频频切换所致，这是由目前市场决定的，在还没有掌控市场的情况下，在某种程度我们只能去适应它，这是一种客观因素。另一方面，客观因素已定时，我们可以向威固自身寻找人力空间，走“瘦身路线，即输入精益生产管理模式，消除管理过程中的臃肿局部，挖掘潜在的人力、物力。第二，多
13、能工的问题。培育多能工是解决人员缺乏的重要举措，它是订单频频切换或者说管理过程快速切换的有效手段。在日本的企业里，一个日本员工所担当的工作内容是我国员工的好多倍，这不是因为我国员工智能低下，而是我们缺乏足够的训练以及管理的严厉性。当然，高强度的作业者所得到的报酬也是较高的，只是我们要找出关键的平衡点。日本人当年也就是看中中国廉价的劳动力才涌入中国建厂的。第三，对员工进行必要和足够的培训问题。这里有个方面：必要的培训和足够的培训，即培训内容的选择和培训量度确实定。企业要生存，要开展，就必须有一定的硬件支持和软件支持。硬件的扩充，我们可以购置到，相对来说比拟直观。软件的强化和优化，主要是人的问题，
14、一方面是到市场上招聘组织特需人才，另一方面是对组织现有的员工进行优化，强化思想意识，改变思想观念,增强操作技能。市场招聘会来的人员毕竟是少数，即使招回大批人才也同样需要必要的培训和锻炼。所以，对员工的教育训练是一项必需而又长期性的艰苦工作。只有在对员工的教育训练过程中，我们才能灌输公司的经营理念，统一认识，确保组织开展步调的一致性，才能够一点一点地提升基层员工的操作能力和各层管理者的管理能力。而且，这种培训必须是系统的、持续的的，不是一朝一夕的事情。也就是说，威固要想不断开展壮大，就必须不断地给组织各管理层输入能量，就像要使一个人强壮，必须每天有能量输入才行，当然，饭菜的好坏、多少将直接影响这
15、个人的体质和体能。之所以说对员工的教育训练是一项必需而又长期性的艰苦工作，是因为我们参谋师在对企业长期的培训辅导过程中发现，好多组织没有成形的经营理念和系统的培训体系来维系企业不断的开展壮大，也就是说，组织思维系统的本身存在问题，是模糊的、不明朗的或者不精益的。而我们的高层确一贯地要求组织内部的各级管理者和一线员工要调整心态、彼此协作、建立和谐的团队、提高工作绩效等等。显然，“主不明，“下是难安的。所以，企业的稳健开展，需要一个良性、高效的、以高层为主的组织思维系统，这是问题中的问题，关键中的关键。2 .对机器设备问题的分析；上面谈到机器设备的五点问题：油污粘屑、治工具乱放、保养缺乏、操作指导
16、书不明确和设备定位不清。这些问题，只要是使用机械加工生产，就免不了会出现类似的现象，威固电子只是在重复着先进同行业的管理后尘。右下列图七是参谋师笔者）曾经对一家日资公司进行精益生产培训辅导前的同行业加工现场图片，他们的现场管理水平略向前走了几步。（注：该公司300多人，5个日本人，其余都是中国员工。）关注到 成为一 的日 美国60 不断的 （全公 中的经众多，在工业兴旺的国家很早就对机器设备的管理,并独立开展种管理方法。在20世纪80年代本，日本维修协会吸收了起源于年代的PM（预防保全），经过扩展和创新，形成了整个组织司）的TPM,也就是精益生产典组成局部一一全面生产维护。威固电子所在的集团机器设备只要我们坚决必胜的信念，不断地图七：某日资企业机加工车间精益求精，
