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1、国企内部市场化改革11L科研单位退化、异化的挑战上海复斯管理咨询公司面对巨大经营压力，新一轮国企内部市场化改革已在所难免。然而，本轮内部市场化改革不能只在“深度”上下功夫，否则提高的最多只是当期经营效率，损害的却是高质量发展基础，阻断的更是创新发展源头（相关研究详见穿越高质量发展的内构屏障一文）。科研单位退化、异化的挑战本轮改革中集团内各级科研单位所受影响相似，下面以集团直属研究院所为例分析。内部深度市场化改革，对研究院而言是内部科研体制（内体制）的变化：从以集团投入为主的集中科研体制，向更加以集团内产业公司为主体的科研体制转变；加之国家科研体制（外体制）也一直在朝“以企业为主体的创新”方向改
2、革，并伴随近年财政收入压力加大，研究院直接来自集团和政府的课题未来都会显著减少一一致使收入的计划性、保障性基本丧失。与1999年国家科研体制改革将科研院所完全推向市场相比，虽然本轮改革初衷不完全相同（服务集团产业同时减轻包袱），但对科研单位形成的压力、采取的行动和实施的效果却甚为相似：这些研究院必将很快实施内部经营体制改革，并开展基于经营体制改革的组织体制、运行模式和收入分配改革，以加速培育自身经营生产能力一一即便不能更多、更好的服务集团内部产业，也不放弃争取外部市场机会（包括做自己产品、发展自己产业）。这种划小经营主体做法，虽能释放经营活力、增加短平快类项目收入解决“活下去”问题，但完整科研
3、体系会趋于萎缩、严重的甚至走向消解，而其中越是创新性、基础性的科研工作越是荒废严重。即使按这种活法“活下去”，后来发现也只是短期的，大部分在35年后就进入瓶颈期、甚至下滑期一一当初那些院所最终也是通过并入大型集团和08年后国家突然加大科技投入才得以保留的，也才有后来的重建专业、重设研发中心和重聚高端人才（转制科研院所改革过程与问题的相关研究参见科研模式改革：困境与出路一文）。痛定思痛，老路不能走。事实上老路也不好走：不同于二十年前，在新发展阶段下，集团内产业公司的科技要求更真、更高；想服务外部企业，不发挥院所整体研发优势的单打独斗，很多时候竞争力还不如产业公司自身的研发力量；要做自己产品、发展
4、自己产业，面对门槛乂越来越高。这种“三高”环境下，一方面会导致集团对科研单位的改革推进阻力更大：另一方面导致推出去的科研单位退化、异化（彻底走成业务单位）速度更快，早早就偏离了集团本轮改革方向一一对集团来说，这就是在创新发展上的“返贫”：科研资源少了、研发力量弱了、创新源头没了。面对当前任务形势，科研单位普遍采用的科研和生产（科技服务）混合一体化开展模式确实已不适应，亟需按新环境要求构造新的组织体制和机制。目前已有一些研究院正在开展相应改革实践，包括建立向产业端延伸的业务单位（项目部、事业部、产业公司等）、制订定额标准、建立以项目为基础的薪酬分配体系此等改革已触及到组织和业务运行体系议题，但对于主体类型、业务模式、创新发展体系、产业化发展思路、尤其是科研与生产关系平衡和过渡性方案设计等更上或更下的议题还缺乏回应，异化风险亟需警惕（科研院所产.业化发展的相关研究参见工艺模式：科研院所产业化发展的突破口一文）。
