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1、如何做好岗位价值评估质疑岗位价值评估合理性，认为岗位价值无法度量，正如盐和糖的价值无法上匕较一个道理，都是生活必需品,硬要说盐更有价值，但糖的价格却更高。类似的横比纵比，一定还可以举出不少例子，其实都是一个目的：质疑岗位价值评估的合理性,说白了也就是否定岗位价值评估。针对这样的质疑或观点,个人看法如下：1,外行人不明白：理解站在HR专业人员角度,或者曾经接触与学习过岗位价值评估的同仁,一定是理解和支持这种评估的合理性的，评估过程的许多方面都是在量化，更是驳斥了“无法度量”的质疑。所以，大胆想象，有此种质疑的，多半存在以下可能：遇到了一言堂或领导说了算量且暴评估等做法,岗位价值评估,既有一些理论
2、和工具可以借用,也可以用一些诸如经验法/集体法来进行，只要稍微注意一下过程;结果与其他企业管理工作类似做法，就可以较好避免质疑的声音。还有就是停留在字面意思,对评估方法/1里论/实操过程等知之不多，或者出现了自认为的一些不公平公正的评估现象，看一叶而知森林，被骗一次就怀疑所有，以偏盖全，是不可取的。多半为非HR者意见，作为HR者，即使是半路踏入或者非科班，在工作中多少会去专门了解岗位价值两古相关内容不管是自学还是请教,也很难持有质疑的态度。对于这些质疑，HR同行要表示理解，或者说多看看多听听在质疑背后有什么看法/怎么说的/遇到什么人或事情了,让对方多表达，才能了解细节与过程，避免误会或贴不必要
3、的标签。2,不要被“盐与糖蒙蔽了它们都是生活必需品，都可以吃，假如如题主所说,盐的价值更高，糖的价格却更高，怎么比较或评估二者的价值呢，怎么样才算合理的呢。这话说来就长了，要细扯清楚，非一本书不可。不如就简单理解一下吧：价值，是单位产品投入多少劳动的体现，可以在经济/社会/使用等方面的价值体现,盐和糖如果统一按一斤来计算投入多少劳动的话，没有对二者的生产过程进行详细上匕较是很难做出正确判断的，但按基本常识来看,糖的价格更高，理由是：生产糖的工序更多，还要有高温,盐的工序相对更少,从这个角度上看，糖的价格更高是合理的，当然，盐与糖都有许多品种和档次，不能拿低端的与高端的比，整体上看，糖的价值与价
4、格都更高。还有，价格不完全是价值的正比例体现，还与供需关系和相关政策有关，比如：盐由于是普遍性更高，家家户户哪一餐也离不了，消耗量更大，而糖则是不那么普遍被食用的，在三高比较普遍的今天，许多人还在控制糖的摄入，当然，盐的摄入也要被他们控制，但是，国家对盐的价格控制更严格，不得随便涨价，不是由市场说了算的,而糖的价格则是放开的，由商家自行定价。盐的价格，与水电气等生活息息相关，价格都是不能随便由市场说了算的，想想看,这些东西本就是垄断的，如果价格放开，会是什么状态，社会肯定不会答应的。但是,岗位价值评估，则是一个完全由企业说了算，外面市场顶多起到参照/借鉴或检验的作用，是放开的，不受宏观微观等任
5、何政策影响的。所以,盐糖的价值/价格情况，远不止题主那几句那么简单，与我们HR接触的岗位价值评估是没有可比性的。3,跳出HR圈儿来解释如果用HR的岗位价值评估理论/专业词汇和评估工具等来给非HR者解释,多半是费力不讨好,既废时间也得不了理解。与其这样不如换一个角度来类比：比如：拿家庭/社会来类比企业，这个说法是容易得到理解的。它们都是由人组成的,都可以说成是组织，都有一定的分工，都要做事情/付出，都会有一定回报，只是人数不一样多，但是，人数少的企业，也不一定会比人数多的家庭成员多，人数少的社会或某个国家，也不一定会比某个跨国集团公司的员工多,这样的情形，相同的地方是不是就多了呀。既然有分工，就
6、有不同的岗位，就可以进行“价值比较或者评估，比如：家庭成员之间有分工,虽然不会经常把谁谁的价值更大或更小放在嘴上，也不会经常来比较，但偶尔也是会有那么比较的，比如主内与主外,有收入或者只是读书，包括退休的，等等不同岗位，我们不做专业的评估，就他们之间自我感觉感受或者在家庭里的话语权,能不能说明问题呀，我想也是有几分道理或者逻辑的。比如：主外的人,或者收入比较多的人,在家做家务的频率是不是少些，对家里其他成员说话的语气更有底气一些，相反，其他成员，肯定对家里的贡献也是有不少的，但只是分工不同，但在主外者面前,总是会不自觉的表现了一种尊重，自己说话的声音都会小一些，语气也会柔和一些。这不只是社会习
7、惯或风气使然，更多的是家庭成员自我感受或自我评估的结果，这不可以说明价值自我评估的一种体现存在吗。同样，小到社区/村社，大到省市，再大到各国家的组成部门，不管是纵向的等级，还是横向平级，形成现在的状态，包括工资薪酬体系/福利待遇等，绝不是一年几年的事儿，甚至远在古代就基本成形，只是那个时候的叫法或做法不完全相同罢了。比如：谁来比较一下消防队与环保局的价值，甚至深入到某个岗位的价值来上匕较或评估，既可以从岗位重要性/工作强度/任务复杂程度/付出体力智力/风险性等方面来上匕较，也可以由专家/领导们讨论研究做出，由于它们都是在一个体系框架接受相对统一的法规约束与管理,难道我们不可以通过结果即付给的薪
8、资福利待遇来反推其价值吗？由于经历了那么长期的实践检验,其合理性应当是有足够保障的。当然,大的方面的合理性,并不能遮盖其中部分细节或做法上存在人为故意偏离的可能，但这些极少部分或零星的东西,不能代表整体，也不能成为打D或质疑全部的理由。再回到企业，不管哪个部门或哪个岗位，都是受到公司统一整体的管理，就工作安排/工资待遇福利等，更不是由哪一个部门或个别领导就一手遮天的，从长期来看,从整体企业或用人单位来看,这样的普遍管理或统一性是没有问题的，不然，企业早就四分五裂甚至不存在了。那么，各个岗位的价值评估,无需用产出结果的产品或服务所体现出来的价值/价格来反推，毕竟存在分工不同/职责有别，也不用用那
9、些专业的HR评估工具来费神费力周折，最直接简单高效的两古办法就是用企业给予此岗位的待遇福利”来反推即可,这正如一面镜子一样,毕竟企业也中傻,怎么可能无故给高薪，更不太可能长期处于某种高值低估或低值高估的状态,企业一定会根据市场/自身利润等情况来适时调整。另外，价值评估的合理性，或者企业提供给岗位的薪资福利待遇，即使岗位之间相比较的情况,并不是固定不变的，都是一个动态调整或平衡的过程，价值或薪资，并不是单一受到某一个或几个因素影响，它们的影响因素很多很复杂，随时都在不断的变化,比如：市场供求关系，客户需求，员工想法，新增设施设备情况，替代性，相关政策等。通过这样的类比，甚至举一些有数据的例子来说
10、明，对“外行人”的质疑会是一个比较好的引导，首先不反对你，然后一起看浅显易懂的现象，折射出来的道理都明白的。4,价值评估，是在干老实人的事儿确定员工的岗位薪酬，我们可以有哪些办法,比如：拍脑袋法。也就是公司领导们在一起研究一下，结合公司经营情况，或者与类似岗位采用经验法上匕较一番，就提出一个薪资的范围，然后再在实践中不断修正。借鉴法。就是对周边企业或同行企业进行一个必要的调查了解,结合企业的生存发展情况，对各岗位做出一定的薪资决策，可能是高于了解对象，也可能是低于或等于，这与公司所采取的人才政策有关。价值评估法。就是运用HR相关的岗位价值分析与评估的工具，比如：海氏三要素/美世IPE法/要素法等，再结合企业实际情况做一定的修改调整,并参加同行或周边企业相关岗位的情况，做出本企业的各岗位薪酬规划。严格讲，价值评估法相对来讲,是最科学和合理的，但毕竟耗时费力,而且非HR的管理人员不容易掌握，多数企业不愿意这样去做，于是借鉴法就用得比较多，真正拍脑袋法的运用也是比较有限的，即使是拍脑袋，也一定是基于什么经验基础上做出的。
