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1、某预算管理方案预算管理方案（讨论稿）某软件股份有限公司成大项目咨询组提交日期：2009年8月12日版本号：V1.0拷贝份效：1背景与目标1.1 公司总体战略以科学进展观统领全局，实行产业有限多元化。致力于商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务四个经营领域进展。强化资源配置功能，推动内部资源共享、价值链协同与团队协作。在各个经营领域内，实行专业化。致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培养核心能力，打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业。通过不懈的努力，实现规模、质量、效益协调可持续进展，创建员工更加热爱、股东更加满意、合作伙伴更加信赖、社会公众更加尊敬并对国家有突出奉献的
2、与谐百年成大。使命与愿景创建与谐百年成大。使员工更加富足，为股东制造更多财富，为社会奉献感恩之心，为国家竭尽绵薄之力。核心价值观正直诚信仁爱与谐1.2 管理模式定位1、 集团管控是集团化企业运作管理的基本要求，成大股份基本确定集团管控的模式为“战略管控型”；2、 按照战略管控型的基本要求，成大总部的管理要紧分为三个层次：第一层为战略决策与管理，要紧包含：集团战略的选择、确定，战略投资及管理等；第二层“管”与“控Q第三层为共享服务的提供，比如：法律事务、税务策划、金融服务等；3、 集团管控中的“管”，可归纳为“三管一考核”，即“管人、管钱、管资产与业绩考核”，其中资金管理与业绩考核是重点之重；4
3、、 集团管控中的“控”也包含三个方面：一是对各成员企业经营管理战略与策略的确定与具体执行的监控，二是对各成员企业资源部署的确定与监控，三是对各成员企业经营管理责任履行的考核；5、 集团管控中的“控”，表达了集团企业总部与成员企业“集权与分权”的统一,企业的具体经营管理权与业务决策权给予了各成员企业的经营管理班子，但经营管理战略与策略的审批、资源部署的审批、经营管理责任的考核却是总部的权利，预算管理是实现集团管控中的“控”与上述“集团与分权”管理的“工具”，或者者说是“集团化企业战略落实与执行的管理工具二1.3 预算管理方案设计的目标定位本预算管理方案设计的要紧目标包含：1、优化完善成大股份集团
4、化的预算的管理模式，从而从预算管理的角度实现集团管控模式的具体落地；2、优化完善成大股份及其下属企业预算管理的决策组织、责任组织与核算与报告组织；3、优化完善预算管理的有关制度；4、优化完善预算管理的各类业务流程；5、优化完善预算操纵的机制与体系；6、优化完善预算分析体系与报告体系。2预算管理的总体思路预算管理作为战略管理的基本工具，是企业落实战略，实现年度战略目标的经营管理工具。成大股份预算管理的总体思路如下：1、根据企业战略定位与战略进展要求，以预算管理为工具，形成集团化企业经营管理的主线与总体思路；2、以成大股份总体年度战略执行计划为起点，确定成大股份的年度总体经营管理策略与计划，投资策
5、略与计划，与配套的资源部署与分配，从而确定预算目标与预算纲要；3、以各成员企业的年度战略执行计划为起点，确定各企业的年度经营管理策略与计划，与资源部署，从而确定预算目标与预算纲要；4、根据预算目标与预算纲要，编制确定企业具体预算；5、以预算为根据，操纵企业的资源占用与调配，监控企业的经营管理计划的落实与执行，操纵企业的资金与费用；6、通过定期的预算执行分析报告，为各级经营管理者提供预算落实的全面情况与经营管理计划的具体完成情况，为总部监控各下属企业的经营管理奠定基础；7、通过预算及预算实际执行情况的对比，为从总部到一线的各级组织绩效管理提供基础。3预算组织预算组织是预算管理得以落实的基本保证,
6、成大股份及其下属企业预算管理的组织要紧分为三类：决策组织、责任组织、核算与报告组织。3.1 预算决策组织3.1.1 总部的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作委员会上级组织：公司董事会主任：总裁副主任：分管财务的副总裁、分管规划进展的副总裁委员：分管人力资源的副总裁、分管投资与资产管理的副总裁、集团财务总监、规划进展部部长、投资与资产管理部部长、风险管理部部长、人力资源部部长、计划财务部分管预算的副部长；可考虑外聘1-2名预算管理专家作为兼职委员。下设机构：规划进展部与预算部作为预算工作委员会预算管理的日常工作管理部门与办公室。2、组织职责预算工作委员及其下设机构在预算管理决策方面的要紧
7、职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作委员会1、根据成大股份的总体进展战略，确定成大股份的年度战略目标，从而确定本年度的总体预算目标；2、听取各成员企业年度战略、经营策略的汇报（按年度战略执行计划模版要求汇报），讨论确定各成员企业的年度战略、经营策略与具体战略计划；3、讨论确定各成员企业年度预算目标与资源部署；4、编制确定总部的预算目标与资源部署；5、定期检查各成员企业预算的执行情况，操纵预算执行中的问题。战略规划部1、组织年度战略执行计划工作会议，并做会议纪要；2、组织落实预算工作委员会安排的有关年度战略目标的有关研究与资料收集，并提供有关建议方案：3、定期组织预算委员会要求的各类预算管理
8、工作会议。预算部1、编制本年度总体预算目标；2、编制预算编制纲要；3、组织编制总部的具体预算；4、组织编制各下属企业的具体预算；5、审批并备案各下属企业的具体预算；6、组织各级预算分析报告的及时提交；7、按预算操纵要求，操纵资金使用与费用；8、及时发现并报告其他超预算的事项。3.1.2 各下属企业的预算决策组织1、组织构成组织名称：预算工作小组上级组织：总部的预算工作委员会、本企业的董事会组长：总经理成员：本企业总经理会成员加财务部负责人下设机构：财务部2、组织职责预算工作小组及其下设机构在预算管理决策方面的要紧职责如下表所示。组织名称职责备注预算工作小组1、根据成大股份的年度战略目标要求，确
9、定本企业的年度战略目标，从而确定本企业的年度预算目标；2、根据年度战略计划模板的编制要求，编制本企业的年度经营计划与经营管理策略及资源部署，并向总部预算工作委员会汇报；3、定期向总部预算工作委员会汇报阶段预算的执行情况，分析预算执行中的问题与解决办法；4、审批确定本企业的预算编制方案；5、定期检查本企业的预算执行情况，操纵预算执行中的问题。财务部1、编制本企业本年度预算目标；2、组织本企业具体预算的编制；3、编制本企业预算执行的分析报告；4、按预算操纵要求，操纵资金使用与费用：5、及时发现并报告其他超预算的事项。3.2 预算责任组织预算责任组织，就是承担预算中的经营管理任务或者职责，掌握并与调
10、动使用预算资源的单位、部门或者个人，预算的责任组织按其具体承担的任务或者职责的性质不一致，可具体分为：利润中心、收入中心、投资中心、成本中心与费用中心。在预算责任组织内，往往可进一步细分成更小的责任组织，是否细分，要紧看预算管理的层次与预算的管理深度。3.2.1 成大股份的总体预算责任组织成大股份总体预算责任组织如下图所示。辽宁成大股份有限公司说明：(1) 成大股份整体作为一个利润中心运作，最高负责组织是总部预算工作委员会；(2) 成大总部的各部门构成了成大股份利润中心下的一个费用中心，最高负责组织也是总部预算工作委员会；(3) 成大股份下属的各产业公司，各自作为一个相对独立的利润中心运作，其
11、各自的最高负责组织是预算工作小组；(4) 成大物业作为一个收入中心进行运作与考核，其最高负责组织也是预算工作小组。3.2.2 成大总部费用中心的细分责任组织成大总部费用中心的细分责任组织如下图所示。说明：(1) 总部9个职能部门，各自作为总部费用中心下的9个下级责任组织；(2) 9个部门各自编制本部门的费用预算(含人力成本预算)，9个部门的费用预算总额受总部费用中心的预算总额操纵，即：9个部门的费用预算之与等于总部费用中心预算;(3) 各责任中心的预算第一责任人是本部门的第一负责人;(4) 总部各部门的名称以目前的实际名称之准。3.2.3 成大进展利润中心的细分责任组织成大进展利润中心细分责任
12、组织如下图所示。说明：(1) 成大进展总部的4个职能部门-办公室、综合部、财务部与工会构成成大进展利润中心下的一个费用中心；(2) 5个分公司各自构成利润中心，其预算第一责任人为个分公司负责人；(3) 马路尼工厂也作为一个利润中心运作，其预算第一责任人为其负责人。3.2.4成大国际利润中心的细分责任组织成大国际利润中心细分责任组织如下图所示。说明：(1)成大国际总部的4个职能部门-经理办公室、综合业务部、财会部与工会构成成大国际利润中心下的一个费用中心；(2)8个分公司各自作为一个利润中心运作，其预算第一责任人是其负责人。3.2.5成大佳园利润中心的细分责任组织成大佳园利润中心细分责任组织如下
13、图所示。3.2.6成大方圆利润中心的细分责任组织成大方圆利润中心细分责任组织如下图所示。成大方园医药连锁有限公司3.2.7成大三霖利润中心的细分责任组织成大三霖利润中心细分责任组织如下图所示。3.2.8成大生物利润中心的细分责任组织成大生物利润中心细分责任组织如下图所示。说明:(I)成大生物的人事部与财务部构成成大生物整体利润中心下的一个费用中心；(2)成大生物营销中心下的4个部门秘书处、商务部、市场部、医学部构成营销收入中心下的职能部门费用中心。3.2.9成大物业收入中心成大物业收入中心细分责任组织如下图所示。3.3核算与报告组织预算管理的核算与报告组织,是确保预算执行与为执行过程操纵提供根
14、据与报告的重要组织。目前成大股份及其下属企业的核算与报告组织基本由各级财务部承担，组织的职责与报告的内容不是十分清晰。通过本项目，为加强成大股份的预算管理，将对预算的核算与报告组织进一步清晰与明确。3.3.1 成大股份总体的预算管理核算与报告组织成大股份总体的预算管理核算与报告组织为总部的计划财务部，其中，计划财务部下的会计部作为预算管理的核算组织，在完成财务核算的基础上，增加满足预算管理的核算要求，具体的面向预算管理的核算要求由计划财务部下的预算部负责。预算管理的报告由预算部提供。成大股份总部费用中心的核算与报告组织同样由总部计划财务部负责。3.3.2 成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织均为各企业的财务部，同时，各下属企业在部中至少下设一个预算经理岗位,该预算经理岗位可由财务部经理或者其他骨干财务人员兼任。各企业财务部门除完成日常的财务核算与报告外，需增加面向预算管理的核算与报告，具体核算工作纳入日常核算，面向预算管理的报告由预算经理负责。4预算管理制度4.1 预算工作会议制度第一条年度预算目标确定会一、会议前准备在会议前，下属企业应该根据本公司的进展战略，按照集团总部下发的年度战略执行计划模版，编制年度战略计划。二、会议时间每年的H一月上旬三、参加人员(一)集团总部参加人员集团总裁会全体成员；总部各职能部部
