《《职场实战》项目管理规及流程3.0.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《职场实战》项目管理规及流程3.0.docx（19页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、项目管理规及流程V3.0版一、立项管理31、立项标准、级别划分和管理32、立项管理;薪呈32、立项建议媚43、立项评审蝴呈44、项目筹备燔呈65、关键活动、工作成果及责任人6二、项目规划与监控71、项目规划与监控涮呈72、项目规划媚83、项目计划跟踪媚94、偏差控制媚105、关键活动、工作成果及责任人10三、风险跟踪与变更控制111、风险跟踪与变更控制流程U2、风险跟踪媚113、变更控制媚124、关键活动、工作成果及责任人13四、结项管理141、结项;赧呈142、申请结项嵋153、结项i阴帆呈154、关闭项目嫄165、关键活动、工作成果及责任人161、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品
2、、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程立项流程图输入产品人员评审机构（公司领导、产创部、其他部门）输出I.产品方案2.（产柚唳*33.叱项珑议书4.产HiUIii计5,产品评小报告6,立项中请8，制定产品计划完成产品需求文档PRD项目启动会I. *Wflti)1. iAitJy）2、产拈需求说明竹3.项目任务书图1立项管理流程2、立项建议规程目的根据产品方案，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作产品原型、产品Ul设计，编写立项建议书申请立项。角色与职责产品人员启动准则评审机构已经成立输入与产品有关的任何信息及资料主要步骤Stepl产
3、品构思和调研由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体，了解市场状况，进行同类产品调直和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息，并撰写产品方案、制作产品原型。Step2产品可行性分析产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善产品方案，增加可行性分析容。Step3立项建议由产品人员（经理）根据完整的产品方案，撰写立项建议书，重点阐述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以及营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策。输出产品方案、立项建议书结
4、束准则产品人员撰写并完善了产品方案、立项建议书，并完成了审审查（消除拼写、排版等错误）表1立项建议规程3、立项评审规程目的根据产品人员（经理）提交的产品方案、产品原型及立项建议书，进行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。角色与职责评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项； 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写立项评审报告； 产品人员述立项建议书的主要容，并回答评审人员提出的问题； 评审机构决议后,公司领导
5、做最终审公司领导有一票决定权或否决权）;启动准则产品人员已提交申请立项资料输入产品方案、产品原型、立项建议书主要步骤Stepl准备 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员，并通知所有相关人员； 评审机构负责人将产品方案、产品原型、立项建议书发给所有评审人员,各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；Step2举行评审会议 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； 产品人员述立项建议书的主要容； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的容达成一致意见； 记录人员记录答辩过程中的重要容（问题、结论、建议等）； 评估。评审人员根据“立项评审检查表
6、”对该产品进行评估； 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。Step3公司领导终审公司领导在立项评审报告中签注最终审批结论和意见。输出立项评审报告结束准则评审机构已经在立项评审报告中签注结论和意见表2立项评审规程目的完成产品需求文档，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。角色与职责产品人员完成产品计划、产品需求文档； 产品创新部经理组织进行产品计划审批及产品需求文档评审； 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达项目任务书；启动准则已批准立项输入批准后的立项建议书主要步骤Stepl完成产品需求文档 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写产品需求文档；Step2举行平审会议 产品创新
7、部经理组织进行产品需求文档评审； 产品人员述评审文档； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的容达成一致意见； 记录人员记录答辩过程中的重要容（问题、结论、建议等）； 评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；Step3公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见。Stp3项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出产品需求文档、项目任务书结束准则项目任务书已下达表3项目筹备规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人产品构思和调研产品方案产品人员我型H落项目计划审批理日进展汇报产品可行性分析产品计划立项
8、建议立项建议书产品人员立项评审检查表评审机构立项评审立项评审报告评审机构项目任务书评审机构制定产品需求说明书产品需求文档产品人员表4关键活动、工作成果及责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程项目规划与监控流程图输入项目经理产创部经理（公司领导嚼黎共他输出制定项目计划（人力资源计塌、开发进度计划、成本计划、设符资源计划图2项目规划与监控流程目的对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同完成启动准则立项评审通过，已批准立项输入产品需求文档主要步骤
9、Stepl制定项目计划 确定目标和围：首先确定本项目的目标与工作围。目标必须是可实现的和可验证的。工作围包括“做什么和不做什么。 确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。 制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）O 制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。 制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本,制定项目预算表。 制定进度计划：分配任务并制定进度表，建议采用MicrosoftProject制作Gantt图。 制定下属计划：制定本项目计
10、划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。Step2项目计划审批 申请审批：项目经理将项目计划提交给开发部产品人员，申请审核。申请书可以采用电子或书面报告等形式。 审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据项目计划检查表认真审核项目计划，审核通过后报公司领导批准。如果项目计划有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正项目计划。 批准生效：公司领导签字批准后，该项目计划正式生效，此后项目组不能随意修改项目计划。 项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。输出项目计划、项目计划评审报告结束准则公司领导签字批准了项目计划表5
11、项目规划规程3、项目计划跟踪规程目的将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因,给出纠正措施。角色与职责部门经理和项目经理跟踪项目的实施项目成员协助项目经理采集有关数据启动准则项目计划已批准输入项目计划主要步骤Stepl任务跟踪 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务,将采集的数据保存在项目进度管控表中。Step2工作成果及规模跟踪 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用项目进展报告体现O输出项目进度管控表、项目进展报告结束准则任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据
12、已经保存在项目进展报告、项目进度管控表中。表6项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目的对比项目实际进展和项目计划，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。角色与职责项目经理分析偏差，采取纠正措施启动准则周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况输入项目计划、项目进度管控表、项目进展报告主要步骤Stepl找出显著偏差 部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比项目实际进展与项目计划”，找出显著偏差项（例如进度或费用偏差大于20%）。Step2分析原因 部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。Step
13、3给出纠正偏差的措施部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施： 如果偏差主要是由于项目计划不合理导致的，则要变更项目计划； 如果项目计划本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的,那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；Step4跟踪纠正偏差的过程部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。输出项目偏差控制报告结束准则已发现的显著偏差被消除表7偏差控制规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人制定项目计划项目计划项目经理项目计划评审项目计划项目计划评审报告评审机构项目计划跟踪项目进度管控表项目经理、部门经理偏差控制项目偏差控制报告项目经理项目进展汇报项目进展报告项目经理表9关键活动、工作成果及责任人三、风险跟踪与变更控制1、风险跟踪与变更控制流程风险跟踪与变更控制流程图输入项目经理（公司领导瑞T其他部门）输出风险识别曲国会区图3风险跟踪与变更控制流程2、风险跟踪规程目的在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负面影响。角色与职责 开发部经理和项目经理负责风险管理。 项目成员协助项目经理
