《医院院长先进事迹报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院院长先进事迹报告.docx（10页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、医院院长先进事迹报告*是在*自治州人民医院（以下简称“*医院”）成长起来的管理者。202*年底，他离开医院，通过公选就任自治州局局长。这段工作经历，为*了解民生疾苦、社会矛盾的滋生演变规律提供了经验。当前医患矛盾某种程度是社会矛盾在特殊场合的激化，*把握规律，营造*医院良好医患氛围，维护了医疗服务的正常秩序。202*年的最后一天，*由州委统战部常务副部长职位上调任至*医院担任院长。重返之时，环境已发生了许多变化。作为一家有着60年历史的大型地州级综合性医院，在医改新形势下如何又好又快、科学持续地发展是他思考的问题。行业的前沿趋势如何？*抓紧补课，先后利用出差的机会拜访了自治区医院、北京九家大医
2、院和深圳的四家医院,虚心取经学习。以此为基础，经多方论证调研，结合区情、州情、院情以及过去十几年他在医院工作的体会，提出了医院十年发展战略目标。*认定医生护士是决定医院的核心，医疗技术水平、医德医风优劣决定着医院的层次，而办院的出发点和落脚点最终是为各族群众的身心健康保驾护航。为保证战略目标顺利实现，他带领相关人员运用SWOT认真分析医院历史、现状，全面客观评价医院优劣长短，明确医院的历史定位，充分借鉴上述兄弟医院的经验，反复调研论证，广泛征求意见，紧扣内涵主线，制定出*人民医院十二五发展规划，包括战略目标、人才发展、基础建设等六大部分。*成长于大漠深处的一个兵工厂，半军事化的成长环境成就了他
3、雷厉风行的领导风格。科学的战略和强大执行力成就了医院管理的显著成绩。五年来，医院服务门急诊增长30%,服务出院患者增长27.9%,手术增长23.2虬平均住院日下降L9天，日均在院患者增长39.2%,住院药品收入比例由51.27%降至36.7%,抗菌药物使用强度由202*年的70DDD降至2014年的39.47o人力成本总额由0653亿元增至1.83亿元，人均年收入由3.8万元/年增至6.4万元/年；业务收入由2.9亿元增至6.4亿元。2014年6月，医院在第二轮地州（市）级等级医院评审中，以优良成绩首家通过评审。以人为本改绩效掌舵医院五年，医院各项业务指标强劲突破。这得益于*的高瞻远瞩，更得益
4、于其倡导的以人为本、精细化管理模式。围绕人才为核心，*上任后的“第一把火”为深化薪酬人事制度改革，明确打破大锅饭，“以事业、待遇、感情留人”的综合发展思路。“我们搞薪酬改革，就要向临床一线技术含量高、劳动强度大的医护人员和一线员工倾斜。”*在医院办公会上反复强调。人事制度的改革，这样拉开序幕：通过续聘、竞聘、组织选聘三种方式及严格的选聘程序，选聘46名专业上初露头角、管理上有潜质、人品上得公认的同志为中层干部。之后，采取了如下五方面举措。一一每年根据需要以岗选人，又有36人选拔担任科室领导，11人担任护士长，一批德才兼备、群众公认的中、青年骨干担当重任，薄弱部门力量得到充实，人员组合进一步优化
5、，人员配置更趋合理。一规范人员聘用程序，深化岗位管理。建立能进能出、依法自愿、充满活力的用人机制。按照“依法依规、总量控制、分类计划、严格标准、规范进出”的选人用人原则，仅目前就聘用各类人员887人。一一完善岗位设置。规范专业技术人员高级职称推荐评审，对重点专业的科技人才、临床医护人员及急诊、儿科、感染科等科室倾斜，正高、副高、中级职称结构已接近1：3：6o努力提高员工待遇。按照“确保略高最低工资，及时兑现职称工资，非专业法龄工资，结合院情量力而行，逐年递发绩效阳光工资”的聘用人员薪酬待遇原则。2011年,取消了将包括聘用人员在内的每人拿出466元工资用于绩效二次分配的做法；2012年，按不同
6、年限、岗位，对聘用人员兑现不同比例的绩效工资；202*年，按不同年限、岗位，对聘用人员兑现不同比例的阳光工资；2014年，对急诊医学科、重症医学科、病理科、产科取得执业医师资格证的聘用人员实行特殊待遇，绩效工资，阳光工资均按IO0%发放。一一完善绩效考核分配体系。确定了“以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆，以技术职务晋升为激励，以分段提成加权重”的收入分配模式。针对儿科、感染科、门诊治疗室、急诊医学科等公益性岗位在绩效工资分配模式上给予了特殊倾斜政策。根据全院各科室工作量及工作性质不同将值班费划分为四个档次对值班人员进行补助，节日值班补助增加1倍。为体现职工
7、忠诚度，提高职工服务年限的绩效工资系数。细化资产管理调动了职工的积极性，解决好人人能干事、愿干事、干成事的问题后，他又同步实施了第二举措一出台一系列科学的管理方法一尤其是经营理财方法，概括起来，就是积极倡导践行科学化、规范化、精细化管理，开源节流。他主持建立起了医院会审制度，建立总会计师、总经济师制度，严格规范经济活动。逐步完善物价管理流程，优化病历审核登记、价格投诉登记等工作。指定专人对固定资产实施管理，建立健全各项管理制度，要求所有重大资产采购项目严格按照申请可行性论证集体决策询价审批等程序执行，成立招标采购管理委员会和招标采购监督管理委员会，对招标采购项目进行全程监督。对未纳入政府采购范
8、围的采购加大监管力度，实行院内集体按招标采购规定采购，招标采购时总经济师、总会计师、相关科室专家、招标办、审计及监督委员会的人员参加，通过集体决策最终选定质量最优、价格合理、售后服务好的供应商（或承建商），对所有经济活动实行相关各方逐层逐条逐项现场签字确认；结合实际，有计划地推行平衡计分卡、全成本核算；邀请第三方对医院近年来账务逐年进行外部审计，查找漏洞与不足，针对性改进等等。各项财务指标优良，在财政总拨款每年仅有2050万元，基本建设、设备购置投入高达4.3亿，年人力成本高达L83亿元的情况下，医院尚有L2亿以上的资金储备。在此基础上，*开始发展信息化稳固、提升改革成效。医院自2010年以来
9、先后投入700多万元改建、新建（异地）信息机房，扩容虚拟化服务器，提高了信息系统整体的可靠性。投入1092万元上线(升级)新农合结算系统、远程医疗系统、体检信息系统、医学影像系统(PACS)、HIS系统、LIS系统、“银医一卡通”系统、合理用药系统、领导决策支持系统、院感管理系统、OA系统、麻醉重症管理系统、心电网络系统等，尤其是HIS、PACS系统的上线及LIS和电子病历系统的升级，使*医院的电子病历系统由以前的0级提升为3+级。借等级评审提升质量等级医院评审是对医院综合实力的全面考量，也是加强医院内涵建设，实现医院科学可持续发展的重要契机。自2010年11月启动创建工作以来，*倡导摒弃为创
10、建而创建的思想和做法，始终坚持将评审标准贯穿到医院的各项工作之中，牢牢把握“以评促建、以评促改、评建并举、重在内涵”的指导方针，按照PDCA循环等科学管理方法，持续改进、全面落实、密集召开会议将质量理念渗透至全院全体员工；选派人员到疆内外进行专项培训、参观学习，先后邀请上级评审专家来院专题培训、对口指导；组织全院应知应会考试、专项考试考核；梳理完善各类规章制度；分阶段进行院内模拟自评3次,邀请自治区专家组咨询2次。2014年6月29日，医院一次性通过自治区卫健委等级医院正式评审，被肯定工作亮点18个方面，好的做法141项，获得了一致高度的评价。通过近四年创建，医院的各项工作更加规范，综合实力显
11、著提升，社会美誉度进一步提高。在等级医院创建过程中，为了使“以患者为中心”的宗旨落到实处，在他的主持下，医院修订完善了包括一系列涉及医疗质量、安全保障、服务水准、执业要求等方面的管理制度、规范标准、操作流程60余项；对临床、医技人员、手术医师实施分级授权管理，严格在授权范围内从事诊疗活动，杜绝超范围手术及跨专业实施手术，及时检查协调，严格执行奖惩制度，开展各类主题的品管活动，全员参与，不断改进患者安全各项措施。作为首批自治区创建优质护理服务示范工程重点联系医院，落实“以患者为中心”的整体护理模式，目前医院责任到人护理模式的科室有20个，实行责任组包干工作模式的科室有5个。通过实施护理服务品牌科
12、室申报，新开展护理服务亮点73项；202*年在第三届全疆医护技能大赛中获得一等奖2项。医院还建立了南疆首个PICC专科护士门诊，急诊科为自治区专科护士培训基地。2014年更被批准为自治区临床护理重点专科项目建设单位。抗菌药物临床应用也是医疗质量的重要环节，通过等级评审中系列活动的开展，临床不合理用药有效遏制，合理用药、因病施治的良好风气逐渐形成，长效机制已健全完善。*告诉中国医院院长：在创建三级甲等医院的历程中，我们对如何建设、发展公立医院有了更深的认识，并确定只要始终坚持正确的办院方向，秉持公益性宗旨不动摇，就能真正做到以患者为中心；始终抓住医疗质量优质服务这个核心，走内涵发展之路，就能具备
13、持之以恒的竞争实力；始终注重维护好发展好干部职工的切身利益，充分调动他们的积极性，上下凝聚团结一心，就有了源源不断的动力；始终遵循科学发展，认真抓好经营绩效和精细化管理，就能保证医院运行规范高效；始终关注并持续改进群众的就医感受,优化服务流程，就能赢得社会的理解和群众的信赖。固本强学科*医院是*地区唯一的三级甲等医院，虽然医院的医疗质量、医疗设备、人才实力在本地区一直处于领先地位，但如何才能形成更显著的专业特色和优势学科，推动医院走上内涵发展之路，*深知答案就在学科建设、人力资源总体水平的提升上，“名医带名科，名科促名院”战略，是他带领医院取得长足进步的关键。*医院在全疆率先启动“五五十”导师
14、制人才培养计划，成立院内外导师、内培生培养工作领导小组，邀请疆内外5名知名专家担任院外导师，确定5名院外导生，10名院内导师，10名内培生，推行“一帮一”师带徒的人才培养模式，将人才培养纳入学科建设规划。在他的主持下，医院制定了重点学科建设管理办法。按照“综合为本、院有重点、科有特色、人有专长”的发展目标，筛选确定了院内脊柱手足外科、普外科等5个重点科室，妇科、麻醉科等5个重点扶持科室，关节创伤外科、内分泌等5个潜力科室，给予政策、资金等方面的支持。2014年，阿依都阿不都热依木、王红燕等5位同志被授予自治州第一批优秀专家，心血管内科、妇科、儿科、重症医学科、麻醉科、临床护理6个专业被确定为自
15、治区临床重点专科建设项目，名医、名科战略初见成效。院级科研项目管理工作也成效显著。20102014年，全院在省级以上刊物发表学术论文456篇，其中：SCI论文3篇，中华级2篇，部级256篇；取得州级以上科研成果49项，其中自治区级3项，有些项目不仅填补了*空白，在自治区也处于先进或领先水平。2010年，医院被认定为自治区全科医生转岗培训基地，目前已承担5期培训任务，成为疆内示范品牌。202*年2月，医院正式成为全疆第一批全科医生规范化培训基地，五年内举办继续医学教育项目381个（其中部级25期，自治区级108期，自治州级248期），继续教育活动的参加率达到90%以上，承办继续教育项目的学科覆盖
16、率达到93.75%,在*各县、市区域覆盖面达到90%以上，每年继续医学教育项目的完成率达到100%。医患鱼水情*经常对医院的干部职工说：“患者是因病痛来医院的,服务不好对患者是雪上加霜。”一次医院收治了一名白血病女孩，当得知女孩家境贫困，无力支付高昂的治疗费后，对身边的工作人员说：“谁都有儿女，谁都有遇到困难的时候，我们应该想办法帮帮这个孩子“，当即带头捐款并动员职工募捐。这样的事例有很多，他还积极争取民政白内障复明项目、肝包虫治疗免费项目等。五年间，受益者千余人，医院配套垫付资金近百万元。着眼改善服务实务，在医院床位十分紧张、现实空间有限的情况下，*多次深入科室调研，统筹协调，压缩办公用房，先后为妇科、儿科、中医科、介入科、不孕不育科、心电图室调整了房间，使布局更科学，在拆除旧门诊医疗建设面积减少4800平方米的情况下，床位却净增160张。针对住院病历出科时间较
