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1、分公司总经理借力集团你如何展开调查作为集团的干部管理者，如何定义现在分公司总经理向集团暗示运营和人事各种不配合,搞小圈子，工作难以开展。以及集团委托案主展开调查,在这个问题的解决中，案主作为集团干部管理者，如何定义问题是关键。一、认识到集团委托调查的要义与目的集团已经委托负责集团干部管理的你进行调查,并且你已经初步了解了分公司总经理的表达，已经比较具体到“各种不配合，搞小圈子,工作难以开展”这种程度：(一)那么至少可以看到产生了三种不利影响：1、集团公司分配最近在分公司推动效率与效果不佳；2、集团委派的分公司总经理没有得到下级的认可；3、分公司存在小圈子；4、是分公司小圈子具有非常大的威力，至
2、少目前的能量超过了分公司总经理。(二)集团为什么委派解决？1、分公司总经理作为上级的委派管理者，上级应当支持他工作的展开。分公司总经理是分公司的工作和成果的直接责任人；2、集团公司总经理认为确实可能存在圈子。毕竟16年的任职同一家公司同一个岗位，已形成本位意识的可能性极大；3、集团公司总经理需要借助你达成什么样的管理目的？这个你必须心里有数。你对这个问题的认识，直接影响到你的调查工作如何开展，为谁服务展开工作到什么程度的问题。二、空降总经理受排挤向集团汇报是能力不足？空降总经理向上级汇报工作进展是他的工作职责,在工作汇报中表达了受到排挤工作不畅，第一说明工作进展确实存在问题，第二不能向上级说明
3、原因肯定不行，第三明示上级虽然会存在上级对空降总经理能力的怀疑，但更大可能是，空降总经理通过示弱赢得集团公司领导对他工作赋能和助力。这是空降总经理的一个解决策略，他想借助集团及集团领导的力量撕开运营与人事之间的铜墙铁壁。明确地说,空降总经理受排挤：1、这是人们和组织对外来者的习惯性排挤。任何新事新人对于人们和组织而言都会引来反对，这是本能的保护。2、必须看到分公司坚固的历史渊源。4年一流水的一任总经理，16年如一日的运营和人事，所以运营和人事已经把自己当成了分公司的主人，他们必须为自己的工作运转负责，他们也习惯了总经理可有可无的工作状态。这种组织文化会确实存在着极大的阻碍发展的可能性。3、分公
4、司总经理向上级汇报请求支援。说明该任总经理已经充分感受到了铁板一块对他现在管理工作的阻碍，他需要通过解决这个问题推动工作进展。三、作为集团干部管理者如何展开调查明确了集团领导的意图及初步的分公司现状,如何展开调查就既是一门技术又是一门艺术了：1、大展旗鼓显重视。分公司的问题是十几年形成的老问题，有它历史的必然。如果只是一个人轻车前往，并不一定利于问题的解决。请组织若干人马操办此事。2、成员组成有讲究。这不是你个人是否能力足够与否的问题。就像分公司总经理向上求助并身就是能力的体现，他在借力。你的成员组成也要借力，可以邀请外部机构或大学的老师作为组员或特邀顾问,平衡纯内部调查带来的有可能产生的偏狭
5、。3、内容方式早确定。出发前,关于展开调查的内容、方向、主题进行提前筛选与忖度，访问哪些人员，分别都采用问卷式、访谈式、工作记录查看式等都做提前的预安排。4、工作方法要科学。上级委派调查，为了避免下级形式上高度重视,内容上完全屏蔽，你得提前预演好，如何展开谈话,如何能够通过牵一发而达到动全身？这些都必须提前做好准备工作,必要时首先把分公司总经理变成工作的一个环节。否则你就是第二个分公司总经理的目前的状况。5、数据说明怎么做。要能通过数据分析问题。要想让哪些数据进入调查与分析环节必须提前做个预设。并且要能通过数据找到问题、说明问题。否则集团领导会认为你在调查能力上和态度上存疑。千万不要因为要解决分公司总经理的问题,而将自己置于问题的漩涡,甚至成为问题。那就得不偿失了。6、报告编写有模样。这份调查报告，除了能够摆事实外，还应该有数据，除了分析外,还要能讲清楚利与弊，最重要的是还应该有推动解决问题的方案及可能性。集团公司领导一定会关心这个要点的，知道问题是什么是一步，为什么会这样是第二步，怎么办是第三步。这三步，你作为集团委派调查者，是一步都不能少，否则你在汇报时，面对高能量的领导，你难免要吃瘪。这是一个锻炼自己在上下左右关系中推进工作的一个非常好的实践,困难有多大，成长就有多大。
