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1、生产一线员工的离职原因分析与解决方法一，员工大量离职的主要原因大概有四个1,不开心：(1)领导平时不培训或培训只说大道理或培训不到位，等到员工违反了制度或出现了工作错误了，就以罚代管。(2)很多员工是冲着企业的名声而来，因不满意上司粗暴的工作态度和工作方法而离开。所以，企业对管理者的工作态度和沟通方法要进行有效培训。2,待遇低于市场同行业。多数企业的管理者是固定工资或相对固定的工资，与员工工资没挂钩或利益影响不大，所以，管理者对员工利益不够重视，误以为员工是计件的，做多少事情给多少钱？不需要管理。计件员工工资低的原因分析：(1)公司给的计件工价不低，因为直接管理者工作不到位，效率低，导致员工实
2、际工资低。有些以计件为主的企业，管理机制未完善之前，管理者对员工的利益关心不够，批量质量问题的返工，工人没钱。所有因管理不善，本来是管理者的责任却全部由工人承担。(2)公司管理机制不完整不完善，关联部门的工作不到位造成了生产部门的生产异常，影响了生产效率，责任由生产部门承担。例如：采购物料没有及时到位，车间停工待料误了工时算工人的，工人没有误工工时的工资，管理者没责任，只是各部门互相争吵。或者生产管理者反映强烈，但公司没有及时处理，副总也没有及时裁判，反映次数多了得不到解决，还得罪了不少人，失去信心了，就不再做坏人了，反正对自己的工资没有影响。等到员工流失率大了，找了100个理由和解释，什么9
3、0后不好管，什么工价低了，食宿不好，凡此种种，不一而足，没有人会说是自己的管理有问题导致了这种情况。例会上的互相推卸责任，老板也不清楚真正的原因是什么？如果管理者不关心员工工资，不关心员工的心情和生活，员工会招不进留不住，企业变成其他同行企业的培训学校，企业即使给出高工价，员工实际也会是低工资，恶性循环，这需要公司副总组织和主导建立完整的管理机制，管理者必须除旧革新，以创新思维来工作。经常说“不可能”，“没办法”的人都可以离开公司。大家可以统计新员工进公司第一个月的效率，普通操作岗位，技术难度要求不高的，新工达到平均效率的80%左右，技术难度要求高的岗位，60%-70%的也不奇怪，大家仔细看人
4、力资源部的新员工的人力成本统计表就知道招聘新员工的成本有多高？车间统计新员工的成本有多高？很多企业没有统计新员工的成本，有的是不专业不知道,情商高的人怕老板知道了惹麻烦，打破了一塘静水，破坏了和谐的团队关系，多一事不如少一事，能过日子就可以了。有责任心的人力资源人员会对老板说这些问题，但很多专业度不够，没有数据支撑，只能说表面现象，不能给出具体的解决方案，甚至只是要求给员工加工资添福利，老板听了很烦，人力资源人员就抱怨，牢骚，事情就不了了之了，天下又恢复太平了。3,不公平不公开，员工心里不爽。4,吃不好住不好。因为这种情况提出辞职的员工很少，但企业也必须重视。表面看起来，这么多问题，怎么解决呢
5、？叶锋建议：二，改变管理观念：1,企业要改变管理观念，避免兵来将，挡水来土掩的经验管理，管理者要从纷繁复杂的表面管理现象的“假问题”中寻找问题的真正根源的“真问题”，不要被假象迷惑，可以引入“教练技术”。“教练技术”和管理中的“鱼骨刺图”的使用原理类似，遇事多问几个“为什么？”不问出根源不停止，而不能仅仅根据表面现象，避免兵来将的把事情处理了就完事了。发热就吃感冒药，发热真的是感冒吗？在管理实践中，脚趾头流血贴卫生巾的现象普遍存在还浑然不知的企业不少。2,企业要有“选，招，育，留”的观念。降低员工流失率，企业要想留住员工，从面试选人就已经开始留人了，而不是等到员工递交了辞职报告以后才来做思想工
6、作。离职者心已动，有些人已经去意已决，企业花费再多的精力也不一定有好的效果。3,企业要高度意识到：老员工，不需要培训，生产效率和产品质量都有保障，新员工，即使班组长跟在身边培训，效率低，还经常质量问题频出。如果是一些以机器设备生产为主的企业，新员工会严重降低企业整体产能。企业不要只是口头上重视员工流失率，仅仅与管理者的绩效挂钩就完事了。需要员工流失率超标的部门管理者报告具体原因和解决方案并跟进执行效果，真正把员工流失率的问题提升到公司的管理层面协调解决。4,制度的主要作用是用来培训的，领导者严格自律，以身作则，让员工上行下效，自觉遵守，达到人人自我管理的目标。制度的主要作用不是用来罚款的，御赐
7、的尚方宝剑的主要作用是用来威慑人的,不是用来杀人的。而很多企业在管理实践中过份强调制度是无情的,这个理论没有错，关键是在制度无情的执行之前，企业有没有验证管理者的培训效果是否到位了？很多企业确实有培训I,但绝大多数企业没有验证管理者的培训效果是否做到位了？叶锋经常强调，管理无论形式再好，差之毫厘，谬之千里，只要最后一公里没有打通，没有彻底落地生根，这神奇的武功秘籍就基本无效了，这是职场中非常非常普遍的现象。为什么频繁使用尚方宝剑还是执行力不好呢？管理者要不要反思自己对制度的主要作用的理解是不是有问题？三，参考解决思路：（一）高管和核心岗位人员的待遇，企业莫贪小便宜。（二）高度重视副总的管理核心
8、作用每一个企业的情况不一样,要准确找到源头在哪里？关键控制点在哪里？常见的问题有：1,副总要有效控制生产计划的源头-销售预测（1）呆滞销售货号的清理，减少生产线换线频率。（2）做好销售统计和分析，合理安排库存(3)结合合理库存和销售订单，做好生产计划，特别是外销玩具企业，把销售量小的订单合并一起生产。如果公司把销售订单误以为是生产计划，生产部门只是按销售订单的交期先后来安排生产，管理就会完全混乱了，所以的人都忙的焦头烂额，效率非常低，生产现场非常混乱，中基层管理者和一线员工还无法改变这种局面，副总可以很容易改变这种局面。如果没有及时改变，等到工资低了，一线员工就大量流失了。2,副总要有效控制产
9、品质量的源头。(1)如果产品有先天性的心脏病，生产线不可能顺畅，效率肯定出问题，员工的工资会很低。(2)如果研发没有考虑员工的操作难度，没有考虑防呆犯错法，新工的计件工资会很低，新员工能留下来的很少，外面招聘进来的优秀拉长不一定能留的住，企业可能还认为这些拉长的能力不好。如果外聘的新员工很难留住，有些公司就依靠管理者发动老乡找人，经理是副总的老乡或同事，主管是经理的老乡或同事，层层复制这种方式。因为老乡多，企业如果想处理，牵一发而动全身，公司的管理制度就变成了废纸，外聘的中基层基层管理者很难存活下来，管理就恶性循环了，就不是管理方法能解决的问题了。3,副总要编写管理的管理文件，明确各岗位的职责
10、，明确划分各部门的责任界限，明确工作规定。各人的兵各人带，各人的孩子各人养，各部门的责任各部门自己承担，给其他关联部门造成损失的要赔偿(三)管理者的待遇要与员工的工资紧密关联，一荣俱荣，一损俱损，让管理者关注员工利益就是关注自己的切身利益。(四)管理者的职责要明确：管理者必须每天关注员工工资，对工资低的要分析原因，找出解决的方法，而不是登记完了就完事了，管理者要每天利用数据进行有效管理，制定纠正预防措施。有的管理人员连每天的计划达成率都是大概，对各种工作标准都不是很清楚，甚至是公司没有制定标准。因为没有标准，也不知道做的好还是不好？没有压力就没有动力，管理者只是每天按部就班的在上班。这种管理者
11、只是高级保安在维持秩序,是勤奋不动脑的在认真工作而不是用心在工作，职场已经在开始淘汰这种管理者了。我会经常提问车间管理者员工昨天的工资是多少？上个班是多少？为什么低于标准工资？采取了什么措施？回答不出来，视为严重管理失职。我怕他们忘记了，直接写在岗位职责说明书里，入职的时候，先让他承诺做到这一条。管理者会不会只做高级保安？就看公司是如何评价管理者的？如果公司以绩效论英雄，管理者肯定重视数据，重视绩效。如果公司只是看管理者勤奋，吃苦耐劳，听话，就凭领导个人的感觉认为这个管理者优秀，管理者当然就可以不重视数据和绩效了，只要经常在领导面前请表演就好了。(五)落实各级管理者的培训责任，把培训效果列为绩效考核。(I)先师傅带徒弟，现场教会他技能技巧，工作流程，方法，让员工不“茫，盲”，做的心里顺畅。（2）利用班前会培训公司的制度，让员工自觉遵守。班前会培训以后，管理者要严密跟进，遇到违反者，及时提醒教育，切不可培训不跟踪，等到违反者太多了，众怒难犯就抱怨90后不好管理了或严厉处罚而造成混乱就以制度是无情的理论为借口。其实，是管理者没有及时有效控制源头而已。
