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1、多元俺营下的莒部企!颐算徵i研究为保障总部企业对子公司或分支机构管控的有效性，同时应对多元化经营风险因素，总部企业开始探索自身财务风险管理的优化途径，其中预算管理作为一种行之有效的管理工具，为不少企业达成了降本增效的目标，因此，总部企业有必要针对预算管理的应用问题开展分析探讨，特别是针对业务条线复杂的总部企业而言，更应当研究预算管理问题的改善路径，从而帮助企业提升自身预算管理职能、规避经营风险发生。一、总部企业多元化经营战略下实施预算管理的必要性（一）有助于整个企业多元化经营战略的实现由于总部企业具备各项资源的相对优势和整合能力，为了提升企业业务资源的利用效率，企业会整合多元化产业单元的相关业
2、务资源，从而使之转向与企业主营业务不相关联的业务中，使得总部企业将优势商业声誉或商业模式迁移应用在相关的新业务中，最终实现总部企业多元化业务线的优势发挥。但是正是由于多业务线的经济往来项目复杂，总部企业相关多元化业务项目预算的管控存在难度，一旦企业没有对业务扩张成本进行可靠的预算反映，那么相关多元化业务的收益或许无法覆盖成本损失。（二）帮助企业提升资源配置效率和经济效益基于预算管理的各种工具方法，包括进度管理、成本费用管理、财务报账监督、OKR方法等内容，都要求总部企业对目标进行逐级细化、使业务绩效目标分级部署到不同业务条线、公司及部门，同时对同一项目的资源利用和不同项目重叠资源的利用进行了明
3、确的计划安排，使得资源投入有序、资金划转合理、资产风险可控，从而帮助企业减少投入、增加产出效率、最终实现效益提升。(三)帮助企业建立科学的考核依据财务预算报表、财务报表等基础内容，为部门绩效管理提供了考核依据，对总部企业直属机构、分支机构和子公司的预算监督、预算审批等控制活动提供数据支撑，帮助总部企业梳理财务预算的操作标准、防范同一体系内的预算考核偏差，最终实现预算编制的科学性和依据性提升。一方面，帮助业务部门建立业绩考核依据。预算对主营业务和非主营业务活动的考核预测主要包括收入和利润总额两方面，通过估算业绩的收入和利润总额指标，从而为企业制定业绩奖惩策略和财务筹划措施提供依据，最终便于企业优
4、化薪酬绩效管理体系。另一方面，帮助企业全员建立综合考核依据。预算执行考核是总部企业绩效考核的重要内容，从企业财务部门、业务部门再到个人考核指标，最后再上升到企业总体财务战略考核指标，对企业各个层面的预算管理效果进行反映，使得总部企业的部门经营报告或财务战略报告有据可依。(四)推动企业经营目标和效益目标的达成实施预算管理和战略预算管理，对总部企业制度影响较为明显，通过预算编制、预算执行、预算考核指标标准制定等环节，帮助子公司或分支机构形成目标感和财务管理责任认识，便于企业从经营组织单元中落实预算责任、设置经营目标，最终帮助企业完成整体的经营目标。此外，预算目标的达成一定程度上缓解了企业效益流失的
5、风险、从而有效促进企业效益目标的完成。二、总部企业多元化业务下的预算管理应用问题(一)预算管理工具方法应用不匹配由于总部企业对不同经营项目或不同业务条线的预算方法应用不恰当、不匹配，导致进度管理、成本费用管理、财务报账监督、OKR等方法在企业预算管理中的应用效果不佳，进一步导致企业预算目标的设置欠缺科学性，最终表现为企业预算变动频繁、预算异常超额。一是表现为预算资源浪费。由于对同一项目的资源利用和不同项目重叠资源的利用缺少时间和数量上的细化安排，企业对资金、物质资源和人力资源的投入、划转、风险点识别较弱，最终不利于预算资源的使用效率提升。二是表现为预算调整变动频繁。由于总部企业对新的主营业务的
6、预算编制缺少足够的参考依据，或者预算方法考虑因素不全面，企业弹性预算方法的使用过于宽泛，使预算报表最终呈现的执行效果脱离预期。（二）多元化战略的财务预算分析报告应用性不强多元化战略的财务预算分析报告应用不足，主要表现为三方面内容：一是财务分析指标设计没有向业务需求靠拢。由于多元化战略下的预算分析指标较为综合，缺少对指定指标的评价，使得各个业务部门需要的财务指标没有得到可靠反映，不利于企业多业务项目的财务决策效率提升。二是非相关业务的预算分析脱离实际。由于非相关业务的预算操作经验不足，预算目标的编制和预算绩效的考核难免脱离实际、使得最终体现为财务预算报告中的相关指标反映相对异常甚至偏离企业决策的
7、需要，最终不利于企业预算管理措施的改善。三是总部企业相关多元化业务项目的预算分析维度缺少侧重点。无论是主营业务项目，还是与主营业务不相关的业务项目，一旦企业预算分析的参考维度没有重点，那么企业未来对业务多元化的扩张成本控制、预算政策调整就欠缺业务基本面的综合控制，使预算政策分散无目标、预算目标达成效果不佳。（三）预算管理与企业战略管理体系的协作性弱化由于总部企业没有把预算管理战略纳入企业整体战略管理体系，或者预算战略设计没有进入企业制度章程，总部企业各分支机构和子公司对预算编制预算执行，预算考核，各环节的协作要求认识不明确，总部企业预算组织形式、预算管理责任认定不明确，导致企业各个组织部门在后
8、续的预算评审、预算审批控制活动中出现信息隔阂或执行差异，弱化了企业预算管理对总体战略管理的支持力度。（四）预算管理信息化模块不完善由于总部企业分支机构或子公司的预算管理信息化较为粗糙，或者各个分支机构或子公司之间的预算管理信息系统标准不一致，总部企业一体化的预算信息化模块尚未完善，导致企业在内部实施预算评级、预算考核竞争、预算额度调剂等管理决策行为存在困难，不利于企业营造预算管理氛围、提升预算目标导向力度。例如，有单个业务条线没有健全预算信息化模块，使内部预算考核竞争无法实施，导致该业务条线的预算管理整体较为被动，不利于预算执行的有效性分析。(五)全面预算管理制度体系不健全由于总部企业对预算目
9、标管理、预算执行流程、预算审批流程、预算考核报告流程没有设计相应的制度内容，企业各级子公司和分支机构在执行预算战略的过程中难免存在标准不一致或操作偏差的风险，导致企业预算管理的统一目标难以实现。一是预算目标管理制度不完善。例如，由于缺少总部企业对子公司预算目标的集中管理机制，企业子公司大多数按照自己业务的步调设置预算目标，没有考虑企业整体的预算资源互补和预算调剂，使总部企业的分部门分公司的预算目标设置欠缺全局考虑，不利于预算方案的最优化提升。二是预算审批控制流程不健全。由于总部企业分支机构、某个部门或子公司层面预算审批控制没有设置责任人,使得预算编制审批、预算决算审核存在控制风险,不利于预算风
10、险控制。三是预算考核报告制度不完善。由于缺少对预算月度、季度或部门级别的考核报告常规化机制，企业各级子公司和机构对预算成果的转化效率不高。三、改善总部企业预算管理效果的建议(一)多元化应用先进的预算管理工具方法针对不同经营项目或不同业务条线的预算方法，总部企业需要从项目实际和预算可行性出发，立足于已有的项目窠例和历史预算报表对不同业务项目因地制宜应用先进的预算编制方法，使得进度管理适用于工程项目预算管理、费用预算适用于非项目的预算管理、OKR方法适用于企业整体的预算管控，最终帮助总部企业提升预算目标的执行效果。一是应用全面预算管理工具方法防范资源浪费现象。要求企业在时间和数量上对各项货币和物质
11、资源的利用设置进行细化安排,通过全面预算文件的编制实现资金、物质资源和人力资源的计划设计、计划执行和计划控制，最终提升预算资源的使用效率。二是针对新项目应用进度管理等灵活性较强的方法。针对欠缺足够参考依据的项目预算编制，总部企业的分支机构或子公司可以应用进度管理预算方法，以预算考核产出，将费用进度、实际投资进度、实际考核指标的完成进度充分体现在预算绩效中，最终减少预算额度的调整频次和预算目标的异常率。（二）提升财务预算分析报告的应用性要提升总部企业财务预算分析报告的应用性，需要从三方面入手：一是完善总部企业多元化预算分析的侧重点把控。总部企业一旦实施多元化战略，就需要明确相应预算分析报告的分析
12、重点，使预算目标总体完成度、新项目预算结余、主营业务预算异常比重、非主营业务预算异常比重、新项目预算增长率、新老业务项目预算收入替代率等内容充分体现在预算分析报告中，最终便于企业合理控制业务多元化的扩张成本、集中设置多元化预算项目的一致性目标、实现降本增效。二是确保财务分析指标设计向业务需求靠拢。这要求完善多元化战略下的财务相对指标设计，将传统业务利润增长率、传统业务营收比重、多元化新业务的风险收益指标、综合业务的风险分散度等指标纳入财务分析指标体系，从而便于企业实现财务信息的决策效率和业财一体化提升。三是保障非相关业务的预算科学性。针对企业不常涉足的非相关业务预算，财务人员可以参考同业指标和
13、同业预算目标的设置，并且需要财务人员参考市场实际波动情况，从而保障新业务或非相关业务项目的预算目标的科学性、预算考核合理性，使预算绩效成果满足企业决策的需要。（三）将预算战略纳入企业战略管理体系总部企业将预算管理战略纳入企业整体战略管理体系，是企业提升预算管理水平的必要性举措，同时也是总部企业将预算战略制度化流程化的必经途径，从而便于总部企业提升预算战略和总体战略管理体系的协作性。也就是说，通过完善对各级分支机构、子公司以及部门和个人的预算执行责任划定、预算考核责任划定、预算绩效权重挂钩、设置专门化预算部门等预算战略，便于总部企业全员充分提升预算管理各环节的协作认识，使总部企业预算业务和财务组
14、织机构的权力明确、预算责任可追究、预算执行标准一致，最终强化总部企业预算管理对总体战略管理的支持力度。例如，分支机构的最高财务部门在预算编制环节的责任是确保预算编制额度真实、预算文件的尽职调查充分。（四）完善预算管理信息化模块完善预算管理信息化模块，使之可以满足各级子公司和分支机构从基层部门开始编制预算的可行性，从而真正实现预算的可追踪性，并且建立起以预算活动模块、预算执行模块、预算指标体系模块、预算综合积分制管理模块等信息化内容体系，帮助企业克服预算评级不科学问题、实现预算考核的良性竞争、实现预算额度的合理调剂、提升预算管理效率，最终推动总部企业营造预算管理氛围、提升预算目标的导向力度。例如
15、，要求各个子公司严格执行预算信息化建设要求,从而便于企业总部强化对子公司的预算管控力度，最终实现总部企业的财务管理效率提升。（五）健全全面的预算管理制度体系要健全全面的预算管理制度内容，同时减少子公司和分支机构操作标准不一致的风险，总部企业需要通过预算目标管理、预算审批控制和预算考核报告三方面完善制度内容，最终便于总部企业预算管理统一目标的实现。一是完善预算目标管理制度。这要求完善预算目标的集中管理机制。首先征集内部预算的独立目标方案。其次对公司间共同合作完成一个预算目标方案给予探索，使企业子公司按照总部战略步调设置相应的预算目标，促进预算资源互补和预算调剂，最终实现总部企业预算方案的最优化提
16、升。二是健全预算审批控制流程。这需要总部机构对预算审批控制设置责任人，通过OA抄送流程和关键人审批流程，使子公司预算编制审批、预算决算审核更为可靠，便于规避预算风险、降低预算决策失误概率。三是完善预算考核报告制度。要求企业内部管理制度建立起对预算月度、季度或部门级别的常规化考核及报告机制，使企业一线职工、各级子公司和分支机构负责人充分认识到预算的管理的作用，最终有效改进措施、提升企业整体的预算转化效率。四、结束语综上所述，总部企业预算管理效果的改善，不仅是企业战略层面的思考，同时也是企业风险管理层面的探讨，因此,总部企业要厘清各组织机构的预算管控、提升预算管理水平，参考借鉴先进的多元化预算管理工具方法、提升财务预算分析报告的实效性、将预算战略纳入企业战略管理体系、完善预算管理信息化模块、健全全面预算管理制度体系等，以期帮助总部企业优化预算体制机制、提升财务管理水平。
