《新医改背景下公立医院成本精细化管理对策研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新医改背景下公立医院成本精细化管理对策研究.docx（7页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、新医改背景下公立医院成本鹿毗徵S对策研究摘要：我国新的医疗改革对公立医院提出了更高的要求，要求其具备在财政压力、资源优化、服务质量和竞争环境等方面提升的能力。为了应对这些挑战，成本精细化管理被视为一种有效的管理手段。通过成本精细化管理，公立医院可以优化资源配置，提高资源利用效率。在财政资源有限且医疗资源供给不足的情况下，这种管理方式可以帮助医院更好地了解和掌握各项资源的使用情况，实现资源的合理配置，从而降低不必要的开支和浪费。本文在分析新医改背景下公立医院成本管理精细化的重要性基础上，探讨了新医改背景下公立医院实行成本精细化管理存在的问题，并提出了相应的解决对策。关键词：新医改；公立医院；成本
2、管理一、引言在新医改背景下，公立医院面临着多方面的严峻挑战，包括财政压力、资源优化、服务质量和竞争环境等方面进行强化的要求。对于如何面对和解决如上的问题，公立医院的共识之一便是成本精细化管理。成本精细化管理的重点是优化资源配置和提高资源利用效率，使得公立医院在财政资源有限和医疗资源供给不足的情况下，实现资源的合理分配，降低不必要的开支和浪费。因此，对成本精细化管理对策进行深入研究对于公立医院实现可持续发展具有重要意义。（一）保障财务的可持续性公立医院的财务运营通常依赖政府拨款或财政支持，以确保其正常运作。然而，随着医疗服务需求和医疗费用的增加，财政拨款不足和缺乏地方财政支持的问题日益突出，特别
3、是在一些欠发达地区，这一问题更加严峻。公立医院面临着如何在财政资源有限的情况下实现“开源节流”的挑战。成本精细化管理对于公立医院具有重要意义。它不仅能够帮助公立医院降低开支、合理利用财政资源，确保财务的可持续性，而且还能提升医疗服务质量，增强公立医院的可持续发展能力。（二）优化资源配置和使用效率新医改推行下的公立医院往往面临资源有限和供需矛盾的难题，成本精细化管理可以让公立医院更加真实准确地掌握和了解其自身各项资源的使用情况，包括人力、物力、设备等，帮助公立医院更好地控制成本和管理资源，优化资源配置，避免资源的浪费和低效使用，进而提高公立医院医疗服务质量。而且成本精细化管理可以帮助公立医院优化
4、工作流程，提高工作效率。通过精确分析各项工作流程，医院可以发现瓶颈和低效环节，并采取措施进行改进。（三）适应竞争环境提升竞争力新医改推动了医疗服务市场的开放和竞争，其中就有私立医院和其他非公立医疗机构的兴起，私立医院和其他非公立医疗机构往往具有更高的灵活性和较低的经营成本，从而能够提供相对较低的医疗服务价格，致使公立医院的社会竞争压力增大。成本精细化管理对公立医院降低医疗服务成本有着其独特的作用，通过精确的成本控制和资源优化,减少不必要的开支,使医疗服务价格更具竞争力，吸引更多患者选择公立医院。甚至可以释放出更多的财力、物力和人力资源，用于支持医院的科研和创新，通过开展科学研究和技术创新，提升
5、医疗水平和医疗技术。这不仅能够为患者提供更先进的医疗技术和治疗手段，还能够吸引更多具有创新意识的医务人员加入公立医院，进一步提升医院的竞争力。二、新医改背景下公立医院施行成本精细化管理面临的问题（一）成本管控意识及经验的缺乏在传统的公立医院医疗模式中，公立医院更加注重医疗服务和病患治疗效果,而对成本控制和管理的意识相对较弱。公立医院的宗旨是为患者提供优质的医疗服务和医疗救助，医院管理者和临床科室医务人员可能更关注提供优质医疗服务。因此，在资源有限的情况下，医院管理者更容易将资源和资金投入到提升医疗服务质量上，而相对忽视了成本控制和管理的重要性。这种对于成本的管理和效益押估的重要性则缺乏足够的认
6、识，自然而然地成为了成本精细化管理进程中的阻碍。同时成本精细化管理要求对医院各项成本进行详细分析和管理，涉及到成本核算、成本控制、成本效益评估等方面的知识和技能。然而，公立医院在这方面的经验相对较少。管理者和相关部门人员缺乏相关的培训和指导，缺少成本分析和管理的实践经验，导致在实施成本精细化管理时困难重重。（二）全面预算管理意识缺失在成本精细化管理中，全面预算管理扮演着关键角色。它对公立医院的支出费用进行准确计算和严格把关，以增强费用支出的可靠性，并提高医院运营效率。然而，目前公立医院的实际情况显示，对预算管理的重视程度在内部管理中普遍不高。这意味着公立医院在预算管理方面的认知度较弱，实际工作
7、中无法实现统筹管控和科学合理，从而无法有效控制成本。此外，相关预算制度的不健全也导致全面预算管理对成本精细化管理的效果低于预期，使得成本精细化管理目标难以实现。同时，公立医院可能在预算管理方面存在不足，部分科室对自身的预算管理目标缺乏执行力，进而影响了整体预算管理效果，使其无法充分发挥在成本精细化管理中的作用。（三）成本管理方面的技术和信息化建设不足许多公立医院的信息系统相对滞后，存在一定的局限性，缺乏先进的成本管理系统和数据分析工具，无法满足成本精细化管理的需求。这导致公立医院在数据采集、整理和分析方面效率较低，限制了成本精细化管理的推进，进而使得成本管理和决策过程缺乏科学性和准确性。另外，
8、成本精细化管理需要对成本数据进行深入分析和挖掘，以了解成本的构成、分布和变化趋势。然而，公立医院在数据分析能力方面往往存在不足。医务人员和管理者缺乏数据分析的技能和经验,同时也缺乏适用的数据分析工具，无法有效地利用数据来支持决策和管理工作。（四）绩效评估和激励机制不健全公平且符合实际情况的绩效评估指标体系在成本精细化管理中扮演着重要角色，它可以全面合理地评估公立医院实行成本管理的实际效果。可实际当中，部分公立医院所使用的绩效评估指标通常更加关注医疗质量和服务满意度等方面，对成本管理的考核指标较为缺乏。这导致公立医院在成本管理方面缺乏明确的目标和激励机制。同时，这种绩效评估和激励机制需要具有一定
9、的差异化，以激发医务人员在成本控制和效益提升方面的积极性和创造力。然而，公立医院中的激励机制可能较为单一，主要依赖于绩效工资或绩效奖金来激励医务人员。这种机制难以为不同岗位和职责的人员提供个性化的激励，限制了成本精细化管理的效果。此外，绩效评估和激励机制还需要具备长期、持续的有效性，以鼓励医务人员在长期内努力维持成本控制和效益提升。然而，公立医院中的激励机制往往过于关注短期目标和绩效，缺乏对长期成本管理绩效的考核和激励。（五）人力资源短缺和缺乏培训在实施成本精细化管理过程中，人力资源短缺和缺乏相关知识和技能的专业人员是一个重要问题。对于有效地收集、分析和报告成本数据，需要具备相关知识和技能的专
10、业人员。然而,在部分公立医院中，专业的成本管理人员相对匮乏，导致成本精细化管理工作缺乏责任人或负责人员能力有限。鉴于成本精细化管理对人员的培训需求较高，医务人员需要了解成本管理的基本概念、方法和工具，而管理人员则需要学习如何归集、整理和分析成本数据，以及如何进行成本控制和效益提升。然而，目前公立医院中的培训资源和机会往往有限，无法满足医务人员对成本管理知识和技能的需求。三、新医改背景下完善公立医院成本精细化管理的对策建议（一）提升成本精细化管理意识和经验医院可通过定期开展成本管理知识培训和相关宣传活动来提高医院员工对成本管理的意识，普及成本管理的重要性和基本概念。此外，通过内部通知、会议和报告
11、等方式，传达成本控制和效益提升的目标和需求。实现提升成本精细化管理的实践经验的途径之一，便是通过组建专门的成本管理团队，负责推动和监督成本精细化管理工作。该团队应包括成本管理专业人员和相关部门的代表，具备成本管理经验和知识。他们可协助医院制定成本管理策略,指导具体实施措施,并提供相关的培训和支持。此外，公立医院可学习借鉴其他行业或优秀医院的成功案例和经验，参考其他行业的成本管理方法和工具，并结合自身实际情况进行改良，以适应实际管理实践。同时，与其他医院或专业机构建立合作关系，分享成本管理经验和资源。对于那些成本精细化管理尚处起步阶段或面临复杂难题的公立医院，可以寻求专业的成本管理咨询和支持。专
12、业咨询公司可以提供具体的成本管理方案、培训和指导，帮助医院建立成本精细化管理体系。（二）全面落实全面预算管理制度在整个医院管理控制系统当中，预算与医院的整体规划和运营绩效之间的本质实际上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。其一，使预算管理标准成为评估管理者绩效好坏的评判标杆之一，同时医院运营的绩效将是决定下一步战略目标的制定依据之一，使得预算得到彻底及有效的执行，提高医院的经济效益。其二，通过全面、综合、全员参与的预算管理，将医院所有收支纳入预算范围，以实现收支平衡为目标导向，统筹考虑各项支出，并精准关注重点领域。预算编制工作采用需要采用上下结合、分级编制和逐级汇总的方法，着重于收
13、支总额和结构变化，以及基础设施建设和大型设备购置等重要支出进行审查,将不合理支出控制在最小化的程度。最后，将预算与绩效目标相连，建立预算绩效管理制度，通过合理的方法评估预算执行结果、成本控制目标实现以及业务工作效率等方面的表现，确保预算制定有明确目标，预算结果能够得到及时反馈。（三）提高成本精细化管理技术和信息化程度成本精细化管理体系是离不开成熟的成本信息化管理技术，医院应当加大对信息技术的投入，建设完善的信息化系统，以支持成本精细化管理。引入成本管理软件、数据分析工具和电子化管理系统等，达到成本数据自动化归集、整理和分析的效果，医院可以对各个部门和系统的数据实行整合，实现全面的成本管理和监控
14、。而信息化的建设则需要建立在有效的数据质量管理机制之上，确保成本数据的准确性和可靠性。医院需要建立数据标准和规范，明确数据收集的方法和要求，加强数据审核和监控，及时发现和纠正数据错误和偏差。而成本精细化管理是长期的管理机制，需要于现实需要相结合，不断更新保持与时俱进，所以医院应当制定长期的信息化发展规划，明确成本精细化管理的信息化目标和路径。规划中应考虑技术更新和升级的需求，定期评估信息化系统的性能和效果，并及时做出相应的调整和改进。（四）建立合理的成本精细化绩效评估和激励机制推动成本精细化管理的实施和持续改进，可以通过合理的绩效评估和激励机制来实现。在医院中，通过制定明确的绩效指标与成本精细
15、化管理的目标和策略相一致，可以推动成本管理的顺利进行。这些指标可以包括成本控制率、效益提升率和资源利用率等，既能反映成本管理的效果，又能与医院整体目标相契合。同时，需要建立科学的绩效评估体系，结合公立医院自身的实际情况，定量和定性评估医务人员和相关部门在成本精细化管理方面的贡献和表现。这一评估体系应具备公正、透明性，可操作性和可比性，能够客观地反映相关个体和团队的绩效水平。为了进一步激励医务人员和相关部门在成本精细化管理中的积极表现和贡献，需要设立相应的激励机制。这些激励方式可以包括薪酬激励、晋升机会和荣誉表彰等。重要的是确保激励措施与实际绩效密切相关，确保激励的公正性和公平性。通过明确的绩效
16、评估和激励机制，医院可以有效地激发整个医院对于成本精细化管理的动力乃至主动创新，更加有力地推进成本精细化管理的有效实施和持续改进。（五）加强精细化管理人才的培养公立医院实施成本精细化管理往往需要强大的管理人才队伍的支持，建立和培养一支精细化管理团队是现今公立医院需要重视的问题。医院可以制定并实施相关的内部培训和发展计划，以提升现有员工的成本管理能力。定期开展的有关培训课程、研讨会和工作坊，针对不同层级和岗位的员工提供专业知识和技能培Vllo医院可以与专业培训机构和学术机构建立合作关系，利用外部资源提供成本管理的培训和教育，邀精专家进行专题讲座，为医院相关人员提供前沿的成本管理知识和实践经验。同时医院应当鼓励不同部门之间的协作和知识共享，加强成本管理的跨职能团队合作，设立跨部门的工作组或项目组，推动各部门间的信息交流和协作，共同解决成本管理中的问题和挑战。成本精细化管理是一个长期活动，医院可以相应地制定长期的人力资源发展规划，根据成本精细化管理的需要,明确相
