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1、服装车间，生产效率提升的方案在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本,能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。一、解决瓶颈生产工序这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的名言是，把简单的招式练到极至就是绝招。有一句格言：瓶颈工序决定最大产能。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环
2、节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的解除瓶颈五步法:.找出系统的瓶颈；.决定如何挖尽瓶颈的潜能；.给予瓶颈最优质的资源支持.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）；.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。二、实施绩效、计件薪酬记得一位管理大师曾说过：如果一家企业员工的固定工资超过70%,这家企业就已经离死亡不远了。这句话很容易理解，因为“
3、旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是计时不要脸（摸鱼），计件不要口PO实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败。意思是：IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用
4、计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料、断料发生，降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：.不良品返修、.补制数量、.新员工培训、.计件单价核算、.标准产能的合理化、.生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效
5、奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：.考核项目；.计算方式;项目内涵；.目标权重；.项目配分；.评分规则；.数据来源；.考核周期；奖金额配置。三、鼓励员工自检与互检在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。品质是制造出来的这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：员工自检，员工在生产过程中要做到：.确认上道工序零部件的加工质量；.确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量；.确认交付到下道工序的完成品质量员工互检，一般有两条
6、质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果第二道工序检测出存在不良产品，比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后,如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。四、建立灵活的生产组织体系以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保
7、证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。2 .按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具夹具仪器设备的放置。3 .确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。4 .人员工位顶替，合理分配个人特长，快手慢手心中有数。5 .注重管理新员工才旨定负责指导的专门人员,并明确责任,定时检查确认。6 .确定有效生产能力与资格管理，分实习期独立期自主期熟练期级别期发展期。7 .权力线要
8、明确：员工（完成任务，报告问题）-组长（执行任务，处理问题，报告结果）-班长（执行计划，报告生产，处理问题）-主任（监察执行，总结计划，上报成果）8 .造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用充员，在平时工作中有意识地培养。五、达成计划并增产管理人员更应注意：1 .生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺,现场2 .控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。3 .及时确认产量，并填写看板。4 .控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。5 .来料不良品，产生的不良品及时确认退料补料换料。影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的先天不足引起的
9、后天失调、采购欠料导致生产线换型或停工待料等,抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率;生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。建国初期有一句名言这样说道：理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解。我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。在我们作业时，我们是否应考虑以下几
10、个问题：L做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？3.为什么此时做，有没有更合适的时间？那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法:1.改良我们的作业习惯保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。2 .合理分配工作场所，注意原材料摆放位置手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。工具和材料应置
11、于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放3 .工具和设备工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理,方便作业。4材料搬运为方便取拿，事先要有良好的设计。是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。5.节省时间工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题，同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间100位员工一天就能节省100分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！
