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1、工程项目预算管理随着现代企业制度的推行和财务管理中心地位确实立,企业财务管理已不仅仅是凭证、记账式的管理，更多的是贯穿全部经营活动的货币管理。而预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，它以数字形式反映了企业在未来的所有行动及其目标值。因而在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独特功能和作用，越来越引起人们的重视。工程项目实现利润最大化，是企业追求的目标。加强项目的成本控制已成为施工企业管理工作十分重要的问题。笔者在此对加强项目预算管理谈一些看法。一、加强预算、财会人员的管理，树立成本第一观念。项目的预算、财会人员，是收支的具体执行者。为了防止项目部在收支上违反国家政策和企业的经
2、营管理规定，必须采取由上级向项目部派遣政治素质好、责任心强、业务水平高的预算和财会人员的做法。这些人员的收入要与项目部脱钩，防止利益关联，让他们切实担负起成本“卫士”的责任。项目所有生产要素的运作，都与项目的成本相联系，因此要把工期、质量、安全、文明施工等各环节的成本开支纳入项目成本管理的范畴，制定并实施成本目标责任制，对超出目标成本指标的，追究相应责任。项目部管理人员及职工,在评先、评优、职务提升及收入分配等方面，坚持成本目标管理一票否决制度，以使成本第一的管理思想贯穿项目经营的全过程。二、做好目标成本确实定，抓好贯彻实施。工程中标后，要及时组织有关人员对工程项目开展经济评估，开展成本核算。
3、目标成本一经确定，既是企业对工程项目开展成本控制和考核的尺度，又是项目部要到达的目标成本要求。项目部要按不同的成本要素，将目标成本开展分解。纵向分解到施工队、班组，横向分解到项目部领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标成本责任体系，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任人，形成全员、全方位、全过程项目责任成本管理体系，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标。三、抓好成本费用中的人工费、材料费的控制。对项目的成本控制，很大程度上取决于对作业层的控制。推行工料单价承包和成本核算，应以定额为依据。企业应逐步建立和完善本企业的定额标准，促进成本管理。作业层人工费的控制，应依据企业定额、施工组
4、织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，签订承包合同，明确班组的责、权、利。同时加强组织协调，尽可能减少无效劳动和窝工、待工现象。在班组之间开展竞标，调动员工积极性，到达控制和降低成本的目的。在工程项目的成本中，材料费占项目成本75%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。对材料的控制，除了采取加强管理、杜绝“跑、冒、滴、漏”及限额领料等措施外，重点要把住材料的采购关。项目开工准备阶段，应及时组织有关人员，做好市场的比质、比价、比运费，确定购进价格（含运费）。实行材料招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以防止“暗箱操作”和吃回扣加大成本现象。四、抓好工程及分部分项的验收、
5、结算、拨款工作。计价和拨款可说是控制成本支出的最后一道关，这个环节应把握“程序”二字。计价和拨款都不能一人说了算，验收计价必须由项目部牵头，组织技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工程量、质量情况、用料情况,依据确定的目标责任成本和承包单价，计算工程价款。拨付工程款时，应做到验收看现场，计价看验收，多方共签认,留足质保金。同时项目部应按月、季、年向企业管理部门上报计价拨款报表，使企业随时掌握施工进度、工程价款使用和目标成本情况。在加强项目成本控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和数个工程项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。当工程项目和单项工程完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工验收和竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标成本执行情况，总结经验、查找问题、及时弥补。五、定时召开经济分析会，使项目成本处于受控状态。对项目的成本控制，必须坚持事前、事中控制为主，在实施过程中开展经常性的经济分析，及时发现存在问题和成本超支原因，采取切实措施加以整改；同时应坚持逐级向下实施阶段性成本考核制度，通过阶段性的考核和奖惩，使工程项目成本始终处于受控状态，最终实现目标成本。
