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1、外资企业在华之麦德龙分析报告一、麦德龙简介（一）公司概况麦德龙股份公司（MetroG）是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团。由奥托拜斯海姆（OttoBeiSheim）于1964年创建，总部位于杜塞尔多夫。在麦德龙和万客隆品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司。分店遍布32个国家。业务模式包括：经营现购自运制（CaShandCarry,C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。表1：麦德龙营业额及利润年份2021年2021年2021年2021年2021年2021年2021年营业额（百万美元）利润（百万美元）世界五百强排名50名57名65名
2、72名87名91名97名由表1可以看出:麦德龙2021年营业额最多达到百万美元，2021年最少为百万美元，同比2021年下降L2机营业利润在2021年最多为百万美元，2021营业利润仅仅百万美元，同比下降99.6%,为历史最低值。其主要原因在于2021年至2021年全球零售业的不景气，与此同时其旗下家电卖场万得城连连大亏损等；从2021年至2021年麦德龙在世界五百强中的排名逐年降低。（二）发展历程麦德龙于1964年在德国成立第一家约万平方米的仓储式商店；1971年成立第一家海外商场；经过六年的市场调查，麦德龙于1995年来到中国并与中国锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运，是第一家获得中国
3、中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业；1996年，麦德龙在上海普陀区开设了第一家大型仓储式会员连锁商场，填补了中国在仓储业态上的空白；截止2021年，麦德龙在华开设82家商场。（三）营销理念（1）有限的目标顾客：麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。（2）仓储式经营：麦德龙提出我们是顾客的仓库的概念，意味着每个商店不另设仓库，同时商店本身就是仓库。通常，麦德龙标准店的规格为140米长*（90米+28米）宽，其中90米为商店宽度，28米为商店自身仓储空间的宽度。（3）现购自运：即现金交易、自选自运。（4）营业场所
4、选址：设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。商圈的辐射半径通常为50公里。外部设有与营业面积相等的停车场。（5）DM促销：向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。介绍半个月内商品信息，提高客户采购的透明性和公正性。（6）特色化商品促销：麦德龙以独家商品、跨地域特色商品及自有品牌商品吸引顾客，绝大多数商品为捆绑式或整箱销售。二、麦德龙营销中国（一）麦德龙扩张之路麦德龙于1996年在中国开设第一家商场后，截止2021年，20年在华共开设82家商场，2021年和2021年以高于2021年两倍的速度扩张现购自运商场12家，于此同时，麦德龙也在不断关闭其在华旗下家电卖场万得城，2021年前三季度，
5、万得城中国的销售收入为1亿欧元，全年亏损预计在4000万欧元左右。，正是由于万得城在中国市场无法与国内家电卖场如苏宁、国美等匹及，麦德龙每年在扩张现购自运商场同时不得不有选择性地关闭一两家万得城。图1:2004年-2021年中国百强零售业销售额由图1可以看出，2004年到2021年间我国零售业呈现不断增长的良好态势，除了2021年和2021年，我国零售百强销售额增速远远高于社会消费品零售总额增速。2021年我国零售百强企业实现销售额亿元，同比增长26.2%,增速较上年加快个百分点，高于社会消费品零售总额增速个百分点。表2麦德龙中国市场销售额年份2021年2021年2021年2021年2021年
6、车造额（亿元）175189增减率18%23%8%11.2%17.4%由表2可以看出，不同于麦德龙全球销售额有增有减的情况下，麦德龙在华销售额逐年递增，增速为8%至23%不等。2021年全球销售额同比下滑1.2%,中国市场销售额却呈增长态势，同比增长17.4%,这主要是基于中国零售业平稳增长的大背景，以及跨境电商的快速兴起。（一）麦德龙中国“水土不服”麦德龙在华销售额年年递增并加大扩张力度，方案2021年市场份额翻倍，但在看似风光的背后，麦德龙的中国之路并没有它想象的那么顺利。在这片富有“中国特色”的土地上，麦德龙出现了“水土不服”的迹象。（1）麦德龙“会员制”的特色略带歧视性，将大批消费者拒之
7、门外，许多市民怨声载道，不仅减少了麦德龙的销售额，也降低了企业声誉。（2）麦德龙的现金付款理念不仅可以防止发生坏账，且有利于资金周转，提高资金利用率。麦德龙为了吸引一些重要的目标客户采用赊账销售，使麦德龙承当着财务风险，与其经营理念有所背离。（3）采购权的下放增加了采购本钱，会影响到各门店对客户议价需求的响应速度，在时间上明显存在滞后性，且使得总部无法就一些商品质量亲自把关。（4）透明发票“在中国遭遇了前所未有的障碍。麦德龙所秉承的“绝对透明”原则在中国却演变成被要求虚开发票，变更发票等现象。（三）麦德龙、沃尔玛、家乐福在华经营模式比拟（1）地理位置。麦德龙选址位于城市与乡镇50公里之间的高速
8、公路附近，沃尔玛和家乐福设在市郊中交通便利繁华阶段。（2）顾客沟通。麦德龙为针对集团单位的会员制，沃尔玛是会员制与非会员制，家乐福为非会员制，（3）2021年在华店数与零售业排名。麦德龙82家位于37名，沃尔玛412家位于第8名，家乐福235家位于第12名。（4）商品定位。麦德龙为20000种中小型企业采购批发；沃尔玛为日用零售，中低高组合档次定位；家乐福为较多产品组合，价格中低档。（5）定价。麦德龙商品批发价格，促销活动较少；沃尔玛坚持天天平价，薄利多销的基本运营策略；家乐福价格定位较低，价格让利变动弹性较强。从以上比拟可以看出，麦德龙在华市场份额远远小于沃尔玛和家乐福。（四）麦德龙中国区域
9、市场SWOT分析（1）优势Q仓储式经营：将超市和仓储合而为一，省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低本钱高效率的运作。0透明发票带来的绝对保证。对于中国市场，透明化发票虽免不了碰壁，但同时也像一缕春风使人安心。G自由品牌覆盖面特别广。麦德龙所售来自世界不同国家，且部分皆是自有品牌。（2）劣势Q会员制经营模式。会员制是麦德龙在中国的根本性问题。G）营业选址远离市中心，在私家车不能普及的中国，位于郊区的麦德龙遭遇现购自运的瓶颈，因此流失了大量顾客资源。G）价格相较于同行业偏高。（3）时机Q跨境电商的兴起。随着近几年电子商务的迅猛发展，麦德龙应抓住时机，借力跨境电
10、商平台加大扩张。Q政府对外资的支持引导。近几年，中国政府为了吸引外资企业特许减免关税。Q中国经济发展及消费者生活水平不断提高。（4）挑战Q市场竞争压力的加大。G）现购自运的消费意识。Q全球零售业进入疲软状态。（五）麦德龙在中国“入乡随俗”对于在华经营的重重问题，麦德龙采取了如下措施。（1）明确客户定位。多家麦德龙在华门店“降低”了标准，使个人消费者在登记后也能拿到会员卡进店消费，更有一些门店，不需要会员卡也能进店消费，已然和其他超市没有区别。（2）严格控制赊账销售。“赊账销售”问题是麦德龙为适应“中国国情”而采取的方法。为此，麦德龙对进行赊账的企业进行严格的把关控制，依据企业的信誉、资金、购买
11、额等确定相应的赊账额、还款期限等，确保自身利益不受“赊账销售”的损害。（3）严把商品质量关。对所有采购部门的质检人员进行必要的培训和监督，确保每一件进入超市的商品都是合格的。（4）赢得采购决策者。麦德龙让企业管理人员了解“透明”发票的优势，使采购决策由企业管理人员而不是采购人员做出。（六）麦德龙中国市场发展战略（1）突进B2C,令B2B与B2C齐头并进。麦德龙现在对外公布的B2C与B2B业务占比为5：5,多渠道的接触能促使客户销售增长30%o（2）借力电子商务渠道。2021年9月8日，阿里巴巴和麦德龙独家达成战略合作，而在未来，麦德龙即将升级电商平台：购物网站metromall“拍客”Appo（3）成立FSD（FoOdSerViCeDeliVery）平台。目标客户群为大型餐饮企业及大型企业的食堂，提供从物流配送到食品加工等先进的一站式服务。（4）特许加盟。麦德龙正在尝试与中小商贸企业进行加盟合作，“合麦家”便利店，是其商贸支持业务的延伸，即支持中小商贸企业的发展。
