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1、某集核心能力发展计划第一节核心能力选择1 .核心能力的定义那些可观察到的，可通过指导而提高的，可衡量的，对完成企业目标，个人业绩有较关键作用的知识,技能,行为等被称为核心能力。2 .界定核心能力的意义中油的整个业绩管理系统将结合使用核心能力这个概念来沟通中油所期望强化的行为。如沟通交流，团队合作，主动性/创造性等这些随着竞争愈渐激烈而越来越显得重要的行为。同时要通过业绩管理这个系统中引入核心能力的概念来协助提高那些对中油战略目标有重大意义的能力如组织/计划能力，判断决策能力等。通过对这些能力的发展来取得中油现期和长期目标的实现。员工如何完成工作的行为最终不仅会影响他/她本人目前或今后长期的业绩
2、，同时还影响到他/她周围人员的业绩。在业绩管理系统中指定员工所必须达到的能力要求或行为方式就让员工从一开始就明确了解企业对自己在行为或能力方面的要求。3 .已界定的中油核心能力下列是已界定的六个中油核心能力:能力描述交流沟通使用清晰，简明的方式进行口头及书面的交流沟通。能综合使用适当的媒体，方式，时间，频率,.建设性地提出不同的意见及问题,有效确认他人的需求及期望等.判断/决策能有效运用并积累经脸，根据客户的需要及中国石油的企业的需要来分析信息，解决问题。能通过系统思考来独立作出决定.主动性和创造性将不同的意见、问题和新的观点纳入现有的方法或者流程中。能将新的想法与实施的行动相结合，主动寻找解
3、决问题的不同方法。为减少浪费、提高效率采取行动从而将成本控制在限制范围之内.组织和计划表现出对成本、时间、可靠性及质量等可衡量结果的重视.在各个职能部门与业务单位之间合理组织分配资源、工作和程序。在交流时吸取以往的教训以便在企业允许的限度内有效地规划、利用各种资源.合伙/合作（与他人共事）建立互信、互尊的共同目标.通过理解各自的角色，确定最终所期望达到的结果，分享信息，共同承担责任，互换意见以建立统一认识。通过表率作用和承担责任，体现出团队领导作用。发展、指导他人,并努力营造一种有助于实现中国石油使命和远景目标的环境.客户服务表现出对客户的需要及期望的理解,能提供给客户不同的选择方案。引导，询
4、问适当的问题，提供能够为客户消除顾虑的信息或者解决问题的方案。4 .能力层级每个能力又可划分为不同的等级，因为各层级员工所承担责任不同，所需达到的目标难易程度不同，因此所需的能力层级也不同。能力层级举例:1234交流沟通以清晰明了的方式口头交流信息准备清晰扼要的书面材料描述事实和信息聆听他人并掌握其所表达的涵义能自信地口头表达观点和想法口头表达自己的想法和主意，并能让别人理解能使用规范化格式撰写书面材料来表达自己的观点和见解能通过提供事实、信息以及有说服力的证据来影响他人积极倾听以充分理解他人的观点通过提问收集额外的信息以明白易懂的口头表达方式描述某一行动的益处，对多种可选方案能进行比较和对照
5、能选择合适的渠道，时间，及频率来进行有效沟通在提出观点或意见时表现出对他人看法或关心的问题的理解积极倾听和有效回应别人梃出的质疑根据情形的需要，采取概括性或详细介绍的方式进行交流运用沟通及谈判技巧与他人解决复杂及敏感的问题必要的话，改变沟通方式以澄清事实促进形成一种积极听取意见、开诚布公的交流氛围5 .选择核心能力选择为完成所计划的业绩指标或工作目标必须达到的能力和能力层级并在业绩评估表上圈出层级所对应的数字。例如，经判断，某位员工完成业绩计划所需的能力之一是组织/计划，就把组织/计划填写在核心能力那一拦内，然后，经分析该员工所要求的组织计划能力在层级1所描述的内容中，如果员工能表现出层级1所
6、描述的能力就能完成目前所设定的工作目标或指标，就在评估标准一拦内圈出U如果员工必须具备能力在层级2中所描述的能力才能完成所设定的工作目标或指标，就在评估标准一拦内圈出2层级1或2中所描述的能力就作为员工日后须提高的能力，同时也为上级经理指导员工提供了基础。在一定的时间段内，一个人只能同时注重3-4个能力的发展。所以应选择3-4个对完成目标最具影响力的能力作为发展的目标。填表示例:年终评估核心能力评估标准实际表现级别12341.组织/计划U2342.12343.12344.1234第二节注:年终评估时,根据该工作持有者的行为表现及在评估表中列出的标准，来给予1-3分的级别区别。第三节制定能力发展
7、计划1.制定能力发展计划的意义当完成下一年度业绩计划后，对要做什么已经有了明确的方向，同时，在核心能力表中找到了相应的能力层级中所描述的能力要求。明确了怎么做才能有效地做。通常人们不会忘记将已制定的年度业绩指标或工作目标进一步细化为工作计划已落实到每月，每周，每天的工作中。却常常忽略了对能力要求的计划及落实。于是，在下一年度的工作中又埋头于那些早已计划好的大量的日常工作，没有时间对有效完成工作的能力加以反思和提高。所以业绩管理系统中引入能力发展计划，其意义在于：对工作持有者本人：在忙于常规忙乱的工作的同时，有机回来反思怎样提高工作能力以提高工作效率和完成计划的业绩目标，怎样提高工作能力为今后承
8、担更多的责任来作好准备。制定一些活动来有意识地提高能力。对工作持有者的上级：通过对能力要求的选择与能力发展的计划，传递给下属一个重要信息，即：您是真正在关心他/她的提高，在帮助他/她完成业绩。同时还可通过能力发展计划来真正落实对下属的能力发展，行为方式的要求，为完成目前和将来的业绩计划打下能力或做事方式的基础。对人力资源：通过收集各层级人员的能力发展计划，可了解目前中油所需要的培训发展的主要需求情况,将其与中油的整体战略计划相结合可制定出结合中油实际的培训发展计划。使中油在培训发展方面所投入的成本真正转化为中油的实际业绩。2能力发展计划的使用范围下列几种情形须建立能力发展计划尚未完全具备目前工
9、作岗位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的业绩指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力。如核心能力之一，组织/计划能力中的第一层级：能对自己的日常工作内容作出优先排序以确保按时按质，高效率的完成日常工作等。目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任。如核心能力之一：客户服务中的第四级:考虑客户需求来制定业务战略等。已被设定为某岗位的继任者，对目标继任岗位所要求的能力及行为方式须制定能力计划。如核心能力之一，团队合作的第四层级：通过言传身教，为他人提供富有远见卓识的领导。3 .能力发展的活动内容一对一指导公司内培训课
10、程公司外学习科目国外培训课程公司外工作课程有计划的自学课程轮换岗位参加特殊项目给予更多的职责4 .能力发展行动计划列出相应的能力发展活动内容。例如某员工所需的能力要求之一是核心能力：组织/计划中的第一层级所描述的“能对自己日常工作设定优先顺序以按期，按质，有效率地完成工作。根据日常观察或员工本人自己觉得对优先顺序设定有困难，就可以共同商讨用什么方法来提高此方面的能力。或许是安排参加一次时间管理的培训，或许是指定一位指导者。在此情形下，能力发展计划就是确定参加培训的时间，或指定谁作为指导者，至少保证指导几次等。对于组织/计划中较高层级的能力发展计划是：参加一次项目管理培训或参与某一项目以锻炼项目
11、管理能力等。商议完成这些内容的时间，填写在业绩评估表中相应的位置，作为今后跟踪的基础。第七章指导与业绩开发第一节经常性指导作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要得职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致。1.指导的类型指导可以分为三类：具体指示型对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型对那些
12、具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。2 .指导的契机一般有如下四种情形发生是你可用到指导技能当您与下属互动讨论的时候例如：业绩定期回顾讨论，或某人想到某个改进工作的主意或遇到什么问题来找你讨论时。当解决你下属员工工作范围内的某一问题时当你自己发现须提出什么的时候。例如：当你注意到员工的某项工作如果换一种方式去做可以更有效时；当公司某个工作程序有改动时；当员工获得了一种新的技能而你期望他/她将这种技能应用于工作中时。3 .指导的内容作为上级，很明显，您身上承担
13、很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。把精力放在那些对完成业绩合同上的业绩指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常性忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的业绩结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或
14、解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法,建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式o当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您在中油的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方
15、法。4 .指导的步狭强调此次指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。商议期望达到的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的业绩指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。讨论可采用的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键,你可以通过询问那你将采用什么方法来处理？如果你将怎么办？如果你将怎么说？当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的
