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1、移动通信基站建设一体化施工管理探讨随着移动通信技术的不断发展，以及人们从原来单一的语音业务需求到现在对语音、视频、高数据业务等全业务需求的变化，移动业务运营商为了提供更高质量的网络服务及业务，都在不断地加大网络建设投入，无线基站的数量每年都在不断地增加。无线基站的增加有效地提升了覆盖效果和网络质量，满足了业务需求，但与此同时，随着移动通信建设的不断深入，基站建设的高频度大大地增加了工程建设管理难度。一、现行基站建设管理模式经过近年来大规模基站建设和经验积累，移动各地市级分公司和合作单位（包括设计、施工和监理）在传统管理模式的基础上进行了许多新的突破和创新，推行一体化基站建设管理机制，例如监理单
2、位推行一体化监督管理机制，勘察设计单位也在进行一体化设计，一体化机制的推行，能解决较多的实际问题。特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化合作的管理机制，建设单位内部组织架构也没有做相应的调整。因此，现行的基站建设管理模式也存在较多的不足。（1） 部分建设单位按照工程量衡量进行任务分配，而不是按区域分配，这与一体化机制一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同设计、施工和监理企业。管理的跨度大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。（2） 合作单位之间没有成熟的信息沟通机制，涉及到各合作单位不同专业之间的协调时
3、，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行传递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。（3） 设计、施工和监理各合作单位专业之间的信息传递路径经常不同，不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需奥传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失真。二、基站建设一体化施工管理模式基站建设一体化施工管理模式的主要思路是：（1） 强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是逐步推行监理单位、施工单位、设计单位一体化机制。（2） 基站建设各施工单位在建设单位主持、监理单位组织下构建一体化基站建设团队。（3） 监理单位加强监督反馈，防范一体化基站建设
4、实施后可能出现的风险。（4） 监理一套与一体化协同机制相适应的考核管理办法。（5） 建设单位工程主管部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。2.1合作单位一体化协同管理模式分析合作单位一体化协同管理模式由三部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制，一体化协同管理构建目标示意图如下图1所示。（1）合作单位一体化协同组织管理机制 合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队，监理单位负责整个机制的总协调。 施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术
5、方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位所采用，提高施工图纸的准确性、可行性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导，同时对应急工程进行处理。 设计、施工单位共同承担风险。按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工图的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目实施出现具体问题时，由双方根据具体问题共同承担相应责任。 监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的监理事务性工作重点转向施工过程控制
6、；另一方面，监理单位要防范设计、施工一体化协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督管理职责。一体化基站建设施工流程如下图2所示。站点选址站点租赁、征地完成设备开通上网管传输施工接入设备安装完成管线施工完成编制总体施工进度计划基站设备加电设备加电基站设备调测频点激活开通光缆成端、割接、传输工程电路调单申请工程完成数据申请配套施工前期配套工程外电引入完成机房装修、地网、电器、走线架安装完成基站设备安装完成无线基站工程主、附属设备安装安装设计出图图2（2）合作单位一体化协同绩效考核机制要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实际操作性，需要监理一套与一体化协同机制
7、相适应的绩效考核机制。 绩效考核机制主要模块分为施工单位考核、设计单位考核、监理单位考核、区域化合作单位一体化协同联合考核。合作单位一体化协同管理考核有两方面意思：一是加强项目之间的计划实施管理；二是加强工程信息的准确性和工程实施的可控性。合作单位一体化协同管理联合考核有如下作用：第一、 促进监理单位、设计单位与施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。第二、 有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。第三、 可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。（3）建设单位工程管理部门内部组织架构调整目前，各大
8、运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同滞后，如果建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制。因此，建议建设单位部门内部管理权限下沉至各县级管理机制，虚拟合作单位驻点人员，构建管理团队的组织结构调整。另外由于工程建设部门还有大量其他网络层次建设的
9、任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组织拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员选择权和主要考核权。2.2基站工程一体化协同管理关键控制点 合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：（1） 加强合作单位自身的管控能力。传统模式下参与工程建设的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。二在一体化协同模式下，任何单位的失误都将会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身管控力度。（2） 加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位独立完成本单位的设计、施工、
10、监理任务，各个专业的信息和指令的传递时分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递借口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递管控力度，故要求在每一基站建设的各阶段，需要通过信息通报平台通报各专业相关信息，以控制信息瓶颈问题，使基站建设各参见单位能掌握工程信息，恰当安排施工。图3：建设单位内部工程管理虚拟团队示意图（3）监理单位做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单
11、位的工作环节多，要真正实现监理主控的母的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，监理人员过渡干扰设计、施工这个闭环流程的开站，可能会导致设计、施工的自主能力不足。三、一体化基站建设管理模式的优点 合作单位一体化基站建设管理模式实施后，将给工程建设实施带来很多好处：（1） 减少了中间环节，加快了信息传递；（2） 能有效应对紧急工程，可以快速地响应工程建设，缩短处理流程；（3） 施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能够被设计单位采用，提高施工图纸的准确性。（4） 设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计大为对施工过程中突发问题及时响应和指导；（5） 监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制盒施工过程控制；同时、监理单位可以防范设计施工协同管理模式可能出现的风险；（6） 提高建设方工程管理人员工作效率，大大减少建设方工程管理人员的工作量，使其不必花费大量的精力协调设计、施工与监理之间的问题，有利于集中精力对项目重大问题进行决策。
