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1、工程项目管理的组织协调方法建设工程项目沟通的内容项目经理与业主的沟通所有者对项目具有特别的权利，作为项目经理是业主管理项目，最重要的使命是确保业主满意。要取得建设项目的成功，要争取业主的支持。一是项目经理首先要理解业主意图，了解目标制定和决策背景。二是让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。三是业主要把项目前期策划和决策过程向项目经理进行全面的说明和解释，提供具体的资料。一些建设项目管理经验说明，项目管理者越早进入到项目之中，项目的实施得越顺利Q项目管理者与承包商的沟通承包商与项目管理者没有直接的合同关系，但他们要接受项目管理者的领导、组织和协调监督，建设项目管理者要与承包商坚持有效
2、的沟通。项目经理部内部沟通项目经理领导的项目经理部在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，怎样协调各种职能，激励其积极性非常重要。一是项目经理应注意与技术专家的沟通。二是建立完备的项目管理系统,明确划分工作使命，制定完备的管理工作流程。三是依据项目特点,项目经理要激励各个成员的积极性。合理分配工作，客观公正地接受反馈看法；公平进行奖罚。四是对以项目为经营对象的建设（企业），要形成稳定的项目管理队伍。项目经理与职能部门经理的沟通一是做好项目经理和职能部门经理之间的协调。必须依靠职能部门经理的合作和支持，坚持优良的工作关系。二是项目经理和职能部门经理之间要有一个快捷的信息沟通渠道。三是职能部
3、门经理感到项目经理对其自身的权利和地位的压力，项目经理要注意这种沟通，消除职能部门经理对项目经理对立状态。四是职能管理是企业管理机构的一部分，要争得强大的高层支持。建设指挥部内部的组织协调指挥长要率先垂范，以身作则Q指挥部内部（人际关系）协调。人员的安排要量才用人。工作委任要使命分明Q工作的绩效评价要实事求是。调解矛盾要恰到好处。制度要严。除了落实上级公司的各项管理制度外,指挥部还应依据本工程项目的特点，本部机构的组织和人员状况,制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。树立实事求是、清正清廉的工作作风和纪律,确保工作的规范化。与政府有关部门的协调依据我国法规、法律及行业管理的规定，政府的各
4、行业主管部门,均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，尊重各主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能”顶撞和敷衍。不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以坚持稳定的沟通渠道和优良的协调效果；任用周边群众中有“威望的村长或居委会领导，会使项目四周居民干扰问题很好解决。与制定、监理、施工单位的组织与协调与制定单位的协调。主要是地基处理、制定交底、图纸会审、修改制定、工程概算、隐蔽工程、完工验
5、收环节上要密切配合。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的制定进度计划，及时组织专项方案的论证会，以保证各阶段制定思路、原则的一致性Q与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主项目管理的一部分，其工作有其附属性，又有其独立性。关于监理单位,应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理关于施工质量的否决权,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程，工作往来频繁，对一些具体问题产生看法分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外,还应强化协作,双方联系得越紧密了解得越深，工作中的对抗和争吵就越少。强化组
6、织协调与沟通的有效措施强化沟通和协商,有效解决组织争吵对组织争吵的处理，首先要合理地熟悉争吵和管理争吵。通过争吵引起讨论和沟通；通过具体的协商平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。通常状况下，关于不影响项目整体大局的争吵,管理者应采用策略引导双方回避争吵，或者说服双方适当妥协或作非原则让步。关于涉及双方共同利益的争吵，可采用互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争吵。有的争吵属于非原则性争吵,双方应通过协商进一步达成共识,消除争吵。关于利益冲突争吵，如果不好通过双方协商解决，则应交由上级领导出面裁决,使得争吵双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争吵，确保进一步组织工
7、作的顺利进行。如果争吵问题比较特别，而且双方对待争吵都比较敏感，在采纳协商、调解的方式都无法解决的状况下，则应当机立断采纳行政裁决甚至采纳法律手段来解决。搞好供应链管理,有效调和目标冲突供应链管理就是要强调横向一体化工由于相邻节点企业表现出一种必须求与供应的关系，当把所有相邻的企业连接起来，就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的革新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构，并对改建后各部门的职能按照流程的必须要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁
8、垒完全消失，在项目内部形成一个前后衔接、互相支持的完整体系。它以流程为导向，各个部门目标一致，即追求工程产品效益最大化，做好信息沟通管理,有效统筹组织各方沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法，也是最有效的一种手段。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到优良的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、制定单位的沟通管理。关于业主管理方与业主之间的沟通而言，建设指挥部应常常向业主请示、汇报工作，及时收集业主的反馈看法，出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报，并及时处理，与业主方领导不定期沟通，及时协调有关问题；关于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言，可以通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行有效沟通；关于业主管理方与制定单位之间的沟通而言，加大沟通力度，由部门主管牵头负责与制定单位的沟通、协调，组织制定单位参加制定交底会、工程例会及其他专题会，重视工程师与制定单位在制定变更、洽商确实认协调沟通的沟通与交流。
