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1、项目组织及策划管理制度一、目的通过对工程项目开工之前的组织及策划管理，以贯彻建设项目管理思想、理顺项目管理基本职能、规范并优化项目管理过程、健全项目管理体系为目的，实现对施工过程的可预见性,减少施工工程中的失误，为顺利完成工程项目打下坚实的基础。二、适用范围本管理制度适用于项目部相关工作岗位。三、制度（一）项目管理分级标准1 .项目按业务规模和工程造价进行分级，XX年工程项目具体分级标准如下：XX年度项目分级标准项目类别专业合同金额（元）A类项目公路、桥梁工程1亿及以上市政道路、排水工程5000万及以上水利工程3000万及以上B类项目公路、桥梁工程3000万-1亿市政道路、排水工程3000万-
2、5000万水利工程、土地整理工程1000万-3000万C类项目公路、桥梁工程3000万以下市政道路、排水工程3000万以下水利工程、土地整理工程100o万以下园林绿化工程全部2.项目经理提出申请，填写项目升级申请表经工程管理部经理审核、总经理审批后,按照工程管理部经理下发的项目升级通知执行。（二）确定项目部1.工程项目中标后由工程管理部经理决定确定项目部的方式，确定项目部分为内部竞争和直接指定两种形式。2 .由项目经理组织编制项目承包承诺函及相关支持性资料后上报工程管理部工程管理岗参与项目内部竞争，项目承包承诺函及相关资料由项目经理签字盖章密封。3 .项目部经过竞争确定后，项目部应编制实战型施
3、工组织设计及总体成本计划，按规定流程及时间审核完成后进行项目目标责任书签订。4 .直接指定：项目部按规定要求编制实战型施工组织设计及总体成本计划，按规定流程及时间审核完成后进行项目目标责任书的签订。5 .项目部以工程管理部工程管理岗交底时间作为项目部实战型施工组织设计与总体成本计划编写的开始时间，依据审批权限进行上报审批，审批通过后，项目经理与工程管理部工程管理岗协商拟定项目目标责任书。（三）施工图设计文件会审1.项目部收到施工图纸设计文件以后，由项目部技术负责人组织进行图纸会审，资料岗记录施工图设计文件会审记录。并根据项目类型邀请权限内人员参加，参加人员在施工图设计文件会审记录上签字确认。6
4、 .内审结束后，由项目经理组织项目技术负责人、生产副经理参加外审会和设计答疑。根据施工图纸外审及答疑会议的情况，项目技术负责人负责整理会议纪要，形成会审纪录，并由建设单位、设计单位、监理单位以及施工单位对会审纪要进行四方会签。7 .资料岗对会审记录存档并上报工程管理部技术管理岗，同时发放给项目经理、技术负责人、生产副经理、施工岗、计划岗、项目其他人员。（四）实战型施工组织设计1 .确定项目部后五日内，由技术负责人组织研讨会，由资料岗记录形成实战型施工组织设计研讨会议记录。2 .研讨完成后，由技术负责人组织项目部人员依据会议意见编制实战型施工组织设计各项内容。实战型施工组织设计编写审批时间要求如
5、下，即自工程管理部向项目部交底至审批完成时间要求，具体如下：A类项目：20天；B类项目：15天；C类项目：10天；3 .技术负责人编制实战型施工组织设计审批表。4 .资料岗对审批修改后的实战型施工组织设计打印存档。5 .项目实战型施工组织设计编制、审批完成后，由技术负责人编制开/复工确认单，上报工程管理部工程主管。6 .对外施工组织设计由技术负责人组织编制，经工程管理部审核后，对外上报。（五）物资需求计划1 .生产副经理负责编制总体/年度物资需求计划与实战型施工组织设计一同上报至工程管理部工程主管审核。2 .生产副经理负责编制月度物资需求计划，由项目经理审核后，于每月27日前上报至工程管理部工程主管审核。3 .生产副经理编制计划外物资采购申请单上报至工程管理部工程主管审核、备案。4 .材设岗编制周物资需求计划，经生产副经理审核后，于每周三12：00前传递项目采购组。四、附则（一）本制度由项目部负责制定、解释与修订。（二）本制度自颁布之日起正式执行。
