施工项目成本管理与控制.doc
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1、施工项目成本管理与控制树立全员成本意识 工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来,有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,简单地将项目成本管理的责任归于财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,物资供应管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,实际上漏洞很大。正确做法应该是建立财务部门牵头,经营和生产部门共同参与的一整套适合施工 企业 的项目成本控制责任体系。财务部门的成本管理责任。根据项目特点,制定项目成本管理办法;负责成本预测,编制成本计划,组
2、织指导责任成本管理工作;按照成本开支范围,费用开支标准,严格审核各项成本费用,控制成本开支。建立月度财务收支制度,合理调度资金,控制资金使用。财务部门在管好工程成本明细账的同时,还应建立各种辅助记录,及时反馈成本费用信息,控制资源消耗。开展成本 分析 ,针对有关 问题 ,采取措施纠正项目成本偏差,协助项目经理检查考核各部门和班组责任成本执行情况,落实责、权、利相结合的有关规定。实施对各责任部门的责任成果评价和 经济 利益兑现;收集整理成本资料,为编制责任预算和领导决策提供信息。经营计划部门的成本管理责任。根据合同 内容 、施工预算定额和有关规定,对工程项目编制内部责任预算;参与对各责任部门的责
3、任成果评价和经济利益兑现。此外,还应注意收集工程变更资料,积累工程项目索赔依据,参与对外经济合同的谈判和决策,充分运用合同法搞好工程索赔,积极获取建设单位造价调增补偿,确保工程项目造价合法增收。工程技术部门的成本管理责任。负责编制和落实施工组织设计,并根据施工现场的实际情况,对施工项目的技术方案作必要的经济技术论证,以确定较为经济的施工方案从而降低成本,同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、质量的前提下,充分运用自身的技术优势制定先进、经济合理的施工方案、以降低成本,提高项目的经济效益。物资供应部门的成本管理责任。合理组织各项材料的采购、供应、降低采购成本;健全材料管理制度,大宗的物资采购
4、和构件加工要以招标的方式选择质优、价低的供应加工单位;对施工现场的材料、构件要进行准确计量、认真验收;及时与财务部门对账,作到账实相符;严格执行限额领料,余料及时回收利用,合理安排材料储备,提高资金利用率。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程项目成本管理工作。分清管理层次,明确考核指标,建立成本控制体制施工企业可以根据规模大小划分管理层。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理,即企业直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理部的
5、管理;二是项目经理部对施工队和班组的管理。规模较大的施工企业,首先要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向其各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目,就出现了项目部和分公司管理的交叉问题,在这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标,就应同时调整对分公司下达的经济指标,即分清施工管理成果的归属,否则就会造成管理层次不清,权责利不相对应, 影响 工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的
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