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1、某集团有限公司绩效考核手册目录第1章总则21.1 绩效考核意义21.2 绩效考核原则31.3绩效考核周期41.4 绩效考核适用对象41.5 绩效考核关系5第二章绩效考核合适的内容62.1 季度绩效考核合适的内容62.2 年度绩效考核合适的内容8第三章绩效考核评分93.1 考核评分标准93.2 季度和年度考核总分一P值的处理方法103.3 考核等级评定中的注意事项11第三章绩效考核实施流程124.1绩效考核实施的各阶段124.2考核结果使用12第五章绩效考核申诉145.1 申诉条件145.2 申诉形式145.3 申诉处理145.4 申诉反馈14第六章绩效考核文件使用与保存156.1 绩效考核文件
2、保存156.2 绩效考核文件查阅权限15第七章附录167.1 考核手册修订167.2 考核指标调整167.3 考核手册解释16附件：17附件I、季度考核表17附件二、年度考核表20附件三、绩效考核汇总表24附件四、部门满意度调查表25附件五、部门满意度调查汇总表28附件六、子公司满意度谢杳表29附件七、子公司满意度调查汇总表31附件八、考核申诉表33附件九、KPl考核评分标准表34附件十、能力考核评分说明表35第1章总则1.1 绩效考核意义第条绩效考核目的 通过对个人绩效进行管理管桎和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 绩效考核是在1定期间内，
3、科学、动态地衡员员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定，旨在进1步激发员工的工作积极性和创造性，提而员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理管控者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估,管理管控者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率笫二条绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开
4、的、制度化的客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的鞋础上沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核杼对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应聘本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的1两个成果来代替整个考核期的业绩1.3 绩效考核周期第四条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核 季度考核1年开展四次，考核员工每季度的工作表现：考核实施时间是每季度结束后第1个月，具体如下：第1季度考核时间是3月31日4月15日第
5、二季度考核时间是6月30日7月15日第三季度考核时间是9月30日10月15日第四季度考核时间是12月31日第二年1月15日 年度考核1年开展1次，年度考核时间是12月31日第二年1月31日1.4 绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁 股份公司总经理 兼职、特约人员 试用期历工 公司临时工岗位 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5 绩效考核关系第六条绩效考核关系 被考核拧是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工 绩效考核者
6、是被考核者的直接管理管控上级，绩效考核者需要熟练华握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核拧是考核者的直接上级即被考核拧的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述 人力资源部组织并监替各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定 总裁是考核结果的最终审定者K部门满意度调查表2 .子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价合适的内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分3 .内部满意度评价对象：
7、与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理管控关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、Cl委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度：对子公司对口部门有直线领导和管理管控职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心）则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重4 .内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理：其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理 其它KPl指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的K
8、Pl指标根据职位的具体工作而定第九条KPl指标体系 KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表 KPI组成表：KPl组成表的合适的内容包括KPl指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPl指标的具体合适的内容：权重是指每1项KPl指标所占的比重：信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道：计算方法是指评分的依据和标准 计算方法说明表：计算方法说明表是对KPl指标的细化，说明对该KPl指标进行评分的维度，合适的内容包括评分相关项H、权!应、得分和加权得分判断和决策能力O23456789IO战略思考对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
9、主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标O2345678910因循守旧，墨安步就班很工作中能够努工作中能不断创新能力守成规少提出新想法、新措施与新的工作方法力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识提出新想法、新措施，售学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解02345678910决遇到问题，束发生问题,能问题发生后，能迅速理解并问手无策够去想解决办能够分辨关键把握匆杂的事题法，但有时抓问题,找到解物，发现明确的不注关键决办法，并设关键问题、找能法解决到
10、解决办法力推O2345678910断对日常工作经时事物有大概大致能作出正对所做决策有评常判断失误，的判断和评确的判断和评良好的权衡和估耽误工作进程估，缺乏方法估判断评估能和手段，结果力不能十分可信O2345678910遇事优柔寡能够确定决策善于确定决策善于确定决策断,缺乏主见时机，但很少时机，提出可时机，提出可决提出可行合适行合适的方行合适的方策的方案，常求案，但在权衡、案，合理权衡,能助于幕僚选择时偶有适优化选择，对力当，大多数日困难的事处理常事务处理果果断得当断得当相关计划和执行能力O2345678910准确性工作无相关计划，随意，常出差错能大致按相关计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能
11、按照相关计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能铭按照相关计划严格执行，并酹保在每个细节上减能迅速改正少差错O2345678910工作不分主工作效率较工作效率尚时间和资源的效率次、效率低.经常完不成任务低，需要别人帮助才能完成任务可，能分清主次，能够按时完成工作，基利用达到最佳，工作效率高,完成任务本保证质量：速度快，质量高，效益好O2345678910做事无相关计制定相关计划能根据公司的具有极强的制计划和组织划，缺乏组织能力和组织实施有雄度，需要别人帮助方能进行要求，制定相应程序和相关计划,在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及定相关计划的能力，能自如的指挥调度下屈，通过有效的相关计划提
12、尚工作效率，确保供应的保以及佳的结果障.为目的态度主O2345678910动工作不主动，工作有1定的工作热情，能对任何工作都性缺乏热情，福主动性和热卜动考虑问有积极持久的要上级不断督情，但还需要题，并主动提工作热情,能主促上级的督促出解决办法，对边缘职货范围之事不扯皮动地以主人翁的态度去,完成工作，对份内份外之事都能枳极主动去做O2345678910缺乏自信，对对自己评价较对自己较为肯坚信自己的能自信完成任务不抱希里低，帮助需要他人定，能够正视自己的不足.能够以努力的态度去积极完成工作力,勇于承认错误，包容他人.面对较大的工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标灵O2345678910活性只会按惯例行事，做事僵化,不会变通很少打破成规,偶尔也会变通通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式发展导向O2345678910缺乏自我培养和发展的意识，随大流能够参加公司组织的培训，能在某些方面培京自己能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各种培训和培养相关计划主动了解公司的发展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我发展意识强客
