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1、法约尔认为，“管理就是实行汁划、组织、指挥、协调和掌握”它是“一种安排于领导入与整个组织成员之间的职能J泰罗认为，管理就是要“准确知道要别人干什么，并留意他们用最好最经济的力法去干J他进一步认为，”管理的主要目的应是使雇主实现最大限度的富有，也联系着位每个雇员实现最大限度的富有J梅西认为，管理是“一个合作的群体将各种行动引向共同目标的过程J卡斯待认为，“管理是一个社会过积，组织是一个社会系统。”“通过它，大量互无关系的资源得以结合成为一个实现预定目标的总体杜拉克认为，“管理是一种客观作用，应把完成职责作为根本。”“管理不只是一门学问，还应是一种文化，它有自己的价值观，信仰和语言。”布洛克特认为
2、，“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、安排和采用人的努力和物质资源，来实现某个日标。”西蒙认为，”管型就是决策。”我们我国一些管理理论的争论工作者也为管理下了一些定义。张尚仁认为，“管理就是指由特地机构和人员进行的掌握人和组织的行为位之趋向预定目标的技术、科学和活动J戴全姗认为，“管理是管理者为使客观事物的存在和进展合乎肯定的目的而接受相应的方式所进行的活动。”徐回华等人认为，“管理是通过方案、组织、掌握、激励和领导等环行来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程杨文士等人认为，“管理是指肯定组织中的管理者，通过实施
3、讨划、组织、人员配备、指导与领导、掌握等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”被称为“科学管理之父”的科学管理理论的创始人美国工程师弗雷德里克泰勒（Frede小丁aylor）认为，管理就是“准确了解你盼望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节省的方法去完成它这说明管理是一种具有明确目标，并授予被管理者工作方法IU求更好地达到目标的活动。有“现代经营管理理论之父”称号的一般管理理论创始人法国实业家亨利法约尔（HenriFayOU则强调：管理是经营活动中的一种活动，它包括方案、组织、指挥、协调和控制等五个要家。这是从管理的职能动身，说明什么是管理，同时也显示出管理是一个
4、过程。美国现代管理学教授哈罗德孔茨（HaroldK。On则认为：“管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这肯定义需要绽开为：作为管理人员，需完成方案、组织、人事、领导、掌握等管理职能；管理适用于任何一个组织;管理适用于各级组织的管理人员；全部管理人员都有一个共同的目标：制造盈余；管理关系到生产和效率。则在这个描述性定义中，不仅强调了管理的服务职能，而且指出了管理的过程、管理的性质和管理的目的。美国现代管理学家斯蒂芬P.罗宾斯(S比PhenP.RObbinS)则将管理定义为：“管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的
5、目标J从这个定义中，强调了管理的实质是协调，在管理的过程中协调处于核心地位，并提出了管理不仅要讲求效率，而且要讲求效果。(1)管理的二重性管理具有二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理是由很多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料全部者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的二重性。(2)管理可以最大眼度的促进生产力的进展首先，管理可以使各种可能的生产力变为现实的生产力，使一些潜在的因素充分发挥出来.促进现实生产力的进展。其次，管理可以使科学技术这个第一
6、生产力得到最充分的发挥。美国人在总结战后经济的高速进展时，自称“三分靠技术，七分靠管理，美国经济上的强大竞争力与其在科学技术上的突飞猛进明显具省内在的联系。美国闻名管理学家被得德鲁克(PeierDucker)曾一针见血地指出：“进展中我国并不是进展上落后，而是管理上落后。”其含义就在于此。管理者的重要性是由管理的艺术性打算的管理既是一门科学，又是一门艺术。管理活动本身要求管理者必需把握系统管理理论，同时应有丰富的实践阅历，具有敏捷的应变力量。管理活动对管理者的各种要求表明，当好一名称职的管理者很不简洁。正如美国闻名管理学家彼得德鲁克所言：“管理者是事业的最基本、最稀有、最昂贵，而且最易消逝的资
7、源J因此，管理的艺术性更凸显出一个优秀管理者的重要地位。图L2各级管理者履行管理职能的侧重点(2)按管理领域进行分类依据所管理的领域不同，管理者又可以分为综合管理者和专业管理者两大类：综合管理者综合管理者是指负责管理组织中若干类乃至全部活动的管理者。如公司中的经理、副经理，大型企业的事业部经理，地区经理等。他们不是只负责一项活动或职能，而是统管包括生产、营销、财务、人事、争论与开发等在内的全部活动或至少是其中的几项活动。专业管理者专业管理者是指组织中那些仅仅负责管理某类活动或职能的管理者。依据他们所负责的具体专业领域还可纫分为：生产管理者、营销管理者、财务管理者、人力资源管理者以及科研开发管理
8、者等。综合管理者必需有较强的整体意识，要擅长抓主要冲突，把握各阶段的工作重点，以点带面提高综合管理效率。专业管理者要狠练专业基本功，真正值好业务内行，做好专家治理，同时又要留意与其他专业部门的亲密协作以利于组织整体目标的实现案1,1明茨伯格的管理者角色理论方面角色描述特征活动L挂名首僦象征性首脑I必须行许多法律迎接来访者;签署法律文件A性或社会性的例行义务际负责激励下属项责人员配备、培实际上从事所有的有下级参与的大系方a双可有训以及有关的职责活动维护自行发展起来的外部关系和发感谢信；从事外部委员会的工面3.联络者消息来源,从中得到帮助和信息作;从事其他有外部人员参加的活动信4.监听者寻求和企取
9、各种内部和外部的信阅读期刊和报告;与有关人员保息息,以便透彻地理解组班与环境持私人蝴传5.传播者将从外部人员稠下级那里获得的举行信息交流会;用打电话的方递信息传递融纸的其他成员式传达信息方6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行面动、结果等召开董事会响媒体发布信息决7.企业家寻求组织和环境中的机会,制定组织战略制定和检查会议,以开“改进方案”以发起变革发新项目策8,混乱驾驭者当组纵面临篁大的、意外的混乱组织应对混乱和危机的就略制定制定方时,负责采取纠正行动战略和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源制调度、授权、开展预算活动,安排H直订和批准所有有关的组织抉策下级的工作10.谈判者在理的
10、谈判中作为组购代表参加与工会的合同谈判人际技能所谓人际技能(HUmanSMIs),是指管理者在与组织内外的人订交道时，处理人际关系的本事。具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力，他知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热忱和信念，以使其心悦诚服的进行工作。良好的人际技能还能使管理者擅长说服上级领导，学会与其他部门的同事紧密合作，同时能准时疏通组织外部的各种关系。因此，人际技能是各级管理者都必需具备的一项最重要的技能。概念技能所谓概念技能(COnCePulaISkiHs),是指管理者能够面对组织内外的简单环境，通过分析、推断、抽象、概括，形成正确的概念，并快速做出正确决策的力量
11、。管理者概念技能的凹凸，显示着他能否将组织看作一个整体来理解各部分之间的关系。缺乏概念技能的管理者，往往表现为主次不分，眉毛胡子一把抓，在解决问题时，就事论事，治标不治本。一般说来，概念技能对组织的高层管理者更为重要。不同层次的管理者对管理技能的需要具有差异性。上述三种技能，对任何层次的管理者来说，都是应具备的。但不同层次的管理者，由于所处的地位、看问题的角度、在组织中发挥的作用不同，对三种技能的需要程度则明显不同。高层次管理者尤其需要概念技能，基层管理者则更倚重技术技能。各种层次的管理者对管理技能的要求可用图1.3表示：基层管理中层管理高层管理(2)梅奥及霍桑试验埃尔顿梅奥(EItonMay
12、o,1880U49),是美国行为科学家。19241932年间，美国我国争论委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了闻名的霍桑试验(HaWthOmeE”PerimenI),因试验在西方电气公司所属的霍桑工厂进行而得名，该试验是为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的，由此产生了人际关系学说。梅奥的代表作有：工业文明中人的问题和工业文明的社会问题。霍桑试验分四个阶段：第一阶段：工场照明试验(19241927年)。该试验的目的是找出工人生产李和外界物理环境的联系。争论者们选择一批工人将其分为两组：一组为“试验组”，转变工作场地的照明强度；另一组为“掌握组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工
13、作。结果他们发现，照明度的变化对生产率产生了很大的影响，“试验组”的生产率极大地提高了，“掌握组”却没有什么变化。这个试验得出了两条结论：一是当“试验组”的环境转变时(比如休息间隔、工作时间长度、车间照明等)，他们的生产率总能够高于“掌握组”。即使是回到最初的工作环境，工人的效率也比原来有了极大的进步，连旷工率也降低了。影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。二是群体和团队对个人的工作表现的影响。参与试验的工人意识到自己“被留意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了
14、劳动生产率的提高。其次阶段：继电器装配室试验(19271928年)。这个试验旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地掌握影响工作效率的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发觉无论各个因素如何变化，产量都是增加的。经过争论进一步发觉：其他因素对生产率也没有特殊的影响，而督导方法的转变，都能使工人工作态度有所变化，从而使产量大幅增加。第三阶段：大规模的访问与调查(19281931年)。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了两万多人次，发觉所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员
15、工的工作绩效，都受到其他人的影响”。第四阶段：接线板接线工作室试验(19311932年)。即以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“馒手”的压力以提高效率。公司当局给工人规定的产量标准是焊合7312个接点，但试验结果是，工人完成的只有60006600个接点。试验发觉，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其缘由是，生产小组无形中形成默契的行为法律规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作也不要做得太少，否则就是“懒散鬼”；不应当告知监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应企图对别人保持距离或多管闲事；不应过分喧嚷，自以为是和热心领导，等等。这些思想形成的根本缘由则是；一是怕标准再度提高；二是伯失业；三是为爱护速度惧的同伴。通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅奥等人熟识到；工人不单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。新型的领导在于
