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1、管工厂、管生产、管改善，用好这10大法则你也是专家!本文总结了现场管理10大法则，跟大家共享。现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场状况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者，不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长，还是改善工程师、IE工程师、质检工程师，必需对这三要素和两流作细致的分析和讨论，从中发觉问题、分析缘由、找出解决问题的答案来。本文为现场管理者供应一个对现场管理分析和制造的思路和工具，这样就可以少些资金投入，先从科学管理中要效率和效益。-V工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实
2、质是一样的，用它可以将简单的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或某一部门查找问题，应当从流程开头，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理,哪些地方消失了倒流，哪些地方消失了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析推断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？二、平面图上调一调有
3、些工厂在建厂初期就没有对施工场地布置和设施布置进行过细心设计，或是由于生产的不断进展，设施的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设施布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造铺张的隐患，必需下决心转变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。通过分析作业方式和设施的配置，按生产流程的流淌方向，有无重复路线和倒流状况，找出不合理的部分,合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，削减不必要的资源铺张。很多时候，我们不得不惊异，一个小小的改动，结果是一台设施的移动会
4、带来几十米甚至上百米距离的节约，甚至节约出更多的空间。三、流水线上算一算生产线和流水线应当依据全都的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产经常消失“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的缘由一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。一个由很多块长短不同的木板箍成的木桶，打算其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是打算流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间X人员数。很多生产流水线的平衡率经常不到50%,假如把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并
5、、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和积累就会消退。四、动作要素减一减任何操作都是以人工的动作为基本单元，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个特别重要的因素。进行动作分析，最主要的目的就是消退多余的动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于查找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个讨论几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是由于他们把握了肯定的诀窍，以最经济的动作来完
6、成任务。五、搬运时空压一压据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾难，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是特别重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。第一，要削减搬运的数量和搬运的次数;其次，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、削减搬运路线和次数;第三，在搬运时间上要缩短时间、削减次数；在方法上要留意管理协调，尽量采纳非动力如采用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境平安、适可、杜绝冒险；削减临时放置现象的发
7、生气会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。六、人机效率提一提人和设施是一对冲突，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设施构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作状况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作挨次改进人机协作，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调协作，将等待时间削减到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将相互等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。七、关键路线缩一缩几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而
8、且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不行避开地会发生各工序工作量大小不一的状况。这就会在后期的生产中带来相互制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间,而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采纳平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化方案、达到缩短日程节约费用的最佳目标。生产主管的基本功一是能依据方案和生产力量推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种
9、方法：第一种方法：时间优化。就是在人力、设施、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，快速发挥投资效果。采用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业,增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设施，采纳新工艺，新技术来缩短关键路线的连续时间。其次种方法：时间一费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间一费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。八、场所环境变一变分
10、析生产、工作环境是否满意生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、平安”六项活动，做到永久保持A状态,不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品顺手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、干净、美化、平安、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。九、目视管理看一看人类大脑来自视觉方面的信息高达80%o因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。采用形象直观、颜色相宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具
11、。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、推断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。十、问题根源找一找每日查找差距，以求其次天干得更好这是海尔模式独创性中特别重要的一点，不断查找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、ClP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。这些现场改善的十大法则，假如你实实在在采用它，你就会发觉，这些利器神力非凡，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消逝了，节拍更匀称了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合亲密了，管理简洁了，一个更快、更好、更短、更顺的精益生产局面已悄然降落！
