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1、考核SJf究引言随着医疗卫生体制改革的不断推进，医疗技术、医疗水平均有了较大的提升,医院发展速度加快。但也要清醒地看到，在医院发展过程中仍然存在诸多问题，医院要想实现更好的发展，必须从内部管理层面若手，以提升内部管理水平，推动医院的可持续化发展。而在医院内部管理中，绩效管理是非常强要的一个部分,并对医院的发展有全要作用。绩效考核作为绩效管理的核心环节，更是苗要医院加快构建更为完善的绩效考核体系，强化医院监督管理，调动员工的工作热情,提荏医院的医疗服务质墩。一、绩效考核与平衡计分卡-）绩效考核绩效考核也可称之为绩效考评或绩效评价，主要指的是在遵循既定的绩效目标与考核标准基础下，通过有效的考核方式
2、对员工评估与考核的过程，同时考核的结果会告知员工本人.科学合理的绩效考核，需遵循的一定的除则，主要为：（1）公平性原则，是绩效考核的前提与基珈：（2）严格性原则，要求应有严格的考核标准和考核流程，以及严谨的考核态度，能全面系统地反映出m工的实际情况：（3）公开性原则，既要及时将考核结果告知被考核人历，保障被考核人员的知情权，也让被考核人仍能r解自身的情况及存在的问题，及时改进，也能促进那些未取得良好考核成绩的人员奋发向上，提升工作积极性和热情：（4）奖惩结合原则，耍求管理人历应结合考核结果进行相应的奖惩，将考核结果与人m的薪酬、奖金挂钩，发挥绩效考核的激励作用.（二）平衡计分卡平衡计分卡是一种
3、新型的绩效考核工具，最初是用丁企业管理中，主要是从财务、客户、运营管理、学习与成长这四个维度设置绩效考核指标，不同于以往*唯财务论的业绩管理办法，实现了定性与定址结合的考核，形成连续的考核指标体系平衡计分卡的应用，实现J四个维度的平衡.一是财务与非财务之间的平衡，在平衡计分卡中，既包括财务指标，也包括非财务指标0财务维度，指的是各类财务数据指标，客户、运营等方面属下非财务指标.对丁医院而言，财务维度在降低成本的情况下，可实现患者的价值最大化.而将财务指标与非财务指标有机结合，可进一步完善医院的组织架构，更加有利丁医院实现战略目标：二是短期目标与长期目标之间的平衡，建立短期目标，可推动长期目标的
4、实现，二者的平衡可将员工与医院的共同利益结合在一起，让员工更好地完成短期目标，实现医院长期发展的目标：是落后与领先指标之间的平衡，医院原本所具有的考核指标，应随着时间推移及时更新，通过应用平衡计分卡，可将医院中落后的考核指标与新兴指标有机结合，更加有助丁促进医院的发展：叫是内部与外部绩效之间的平衡，平衡计分卡充分考虑医院内外部环境的影响因崇，医院可充分考虑多方面的相关利益，并随着外部环境变化及时调整，以更好地促进医院的健康发展.二、医院绩效考核的现状分析绩效考核在医院长期植定发展中具有最重要的作用和地位，目前医院虽重视内部绩效考核管理工作的开展，但在实际考核过程中，仍有诸多问题亟待解决，具体表
5、现为以F几个方面。（一）缺乏清晰明确的绩效考核战略目标目前大部分医院是以绩效薪酬为主进行绩效考核，导致医务人员的工作压力较大，定程度影响了人员工作效率的提升。虽然绩效考核体系可涵萩的内容较多，但如果选取的考核指标与医院自身实际情况不符，考核指标缺乏整体性考虑，或者是指标权重设计不科学，就会导致绩效考核的作用得不到充分发挥。当前大多数医院所设计的绩效考核指标体系偏重于财务层面，如运营效率、成本核豌、医疗质量控制等，不至视科室与员工绩效的分解，也未深入分析医院的发展前景，使得绩效考核结果无法符员工个人价值与医院战略目标结合，也会导致医院更关注短期利益，不利于医院服务质僦的提升，进而影响的医院的长期
6、战略发展。（二）绩效考核指标科学性不足科学的绩效考核指标，能如实反映医院的经营状况。但是，目前许多医院现有的绩效考核指标体系缺乏科学性，具体表现为：其一，设计的考核指标更侧重经济利益，设置的指标只围绕医院盈利这一方面进行考评，对患者、员工的综合考评有所忽视。如目前的绩效指标未针对患者设计合理的指标，导致医患矛盾加剧，患者看病难、耗费时间长等问题得不到妥善解决。其二，绩效指标赋予的权重有较大的主观性，缺乏科学依据，影响考核结果的准确性，继而无法指导后期的优化工作。其三，绩效考核只关注结果评价，忽视过程，使得绩效优化过程缺少应有的重视，优化结果不理想。（三）绩效考核指标的制定缺乏有效的沟通目前大多
7、医院在制定绩效考核指标时，通常是由职能科空提出，之后交由院长办公会决定。绩效考核的目的主要是提高工作效率与质量，如果考核指标设置的标准较高，使得大多科空无法完成，就会使考核流于形式，所以与科室沟通r解科室的实际情况非常重要.如果职工对医院所设置的考核指标不理解.认为考核指标不合理，就会降低工作积极性，不利r考核方案的执行，也不利丁科室的发展.另外，医院考核指标的制定，也缺乏与患者的沟通，患者是医院服务的直接接受者，因此在制定考核指标时，也应充分考虑患者的意见，这样才能更好地r解患者对医院医疗服务与质量的需求，从而有效缓解医患之.间的矛盾。（四）绩效考核结果反馈不及时开展绩效考核的F1.的是为了
8、发现问题，然后分析问题和解决问题，但如果只是发现问题，而没有进行总结和反馈，就会使绩效考核流于形式，无法我正发挥出其作用。目前就存在一些医院在绩效考核过程中没有对考核结果进行具体的说明，导致员工不理解、不认同，长此以往会降低员工的工作枳极性，也不利于针对具体存在的问题进行改进。三、医院绩效考核中应用平衡计分卡的必要性和可行性(一)应用平衡计分卡的必要性从上述分析中可得知，医院在绩效考核方面普遍存在问题，医院管理层需结合医院实际，深入分析医院经营管理中存在的问题，并基于内外部环境变化基础上，对现有的绩效考核体系进行完善优化,让绩效考核工作适应医院的发展需求。平衡计分卡是绩效考核的重要部分，平衡计
9、分卡的应用，可提升医院绩效考核水平，促进医院长远健康的发展。(二)应用平衡计分卡的可行性目前平衡计分卡多用于企业管理中，I1.获得良好的应用效果。医院的长期发展，需要建立与医院相适应的绩效考核体系，如此才能够明确快院发展过程中存在的问题并改进。平衡计分卡作为种新兴的管理方式，应用平衡计分卡,有助于医院绩效考核体系的完善。当前仍有许多快院仅从财务层面设计绩效考核指标体系，而平衡计分卡不仅关注财务方面的内容，还关注内部经营业务的改进。医院通过不断提升服务质量来获得更多的市场资源，以及提升员工的工作枳极性,促进业务不断发展。平衡计分卡在这些方面就发挥了很好作用，有效平衡长短期利益、内外部之间的关系，
10、同时平衡计分卡还能让各个要素之间相互连接,既关注财务方面的指标，也关注其他方面的因素.。这有助于进步提升医院内部管理水平，促进法院实现可持续化发展。四、基于平衡计分卡的医院绩效考核体系的设计和应用(一)设计思路基丁平衡计分卡医院绩效考核体系的设计，可根据医院不同部门设计相应的考核指标，整体对医务人m工作情况进行考察，让医务人m关注财务指标以外,也关注其他方面，如服务态度、服务质原、自身素质提升等.为了更好地实现医院战略目标，在设计绩效考核体系时，将医院的战略目标与全体分工的价值目标有机结合，将医院战略目标分解为具体的考核指标，然后通过绩效考核结果，激发员工的工作积极性和热情.（二）设计原则医院
11、在利用平衡计分卡对绩效考核体系优化设计时，应遵循这几点原则：一是整体性原则，应设计完整的绩效考核指标体系，且指标必须是具体的，考核者与被考核者能理解，且考核指标是可量化、可达到的：二是以战略目标为导向的原则，即在设计绩效考核指标时，不仅要充分反映医院整体战略目标，也要保证员工的个人目标与医院战略目标相适应：三是科学合理原则，医院各个科室的性质有所不同，在选取绩效考核指标时，除了要考虑平衡计分卡的四个维度，也要烟加科室管理的维度，另外也要保证各个指标之间既相Ii独立又有逻辑关系：四是重要性原则，医院运行的所有部分都需要通过绩效考核来体现，医院在选择绩效考核指标时，既要遵循全面性原则，也要突出重要
12、性。（三）绩效考核指标设计基于平衡计分卡的医院绩效考核体系的构建，应充分结合医院的实际情况进行。医院的使命是为群众提供公平、高效的医疗服务,保障人民群众的生命健康.医院可从财务、患者、内部流程、学习与成长这四个维度绘制出医院可持续发展的战略地图（表1。表1平衡计分卡战略地图(1)患者维度患者维度可从服务状况、品牌状况、费用负担这三个正面，选取绩效考核指标，具体可见下表2。其中，患者满意度、住院次均费用、医疗市场占有率、门诊次均费用、患者回头率、患者投诉率可作为重要性指标进行考核.表2患者指标设计(2)财务维度财务维度可从收入、成本、资产收益、资金运营这四个层面对绩效考核指标进行量化设计，具体见
13、表3,其中，可将收入成本率、收支结余、业务收入增长率、检隹费用占业务收入比承、药物费用占业务收入比菰、卫生材料费占总成本比建、每百元固定资产占业务收入比凄、资产负债率、管理费用占总支出比重等指标作为盎点指标进行考核。表3财务指标设计(3)内部流程维度内部流程维度可从医疗按、医疗质量、医疗效率这三个层面设置相应的指标,见表4：其中，可将出院诊断符合率、病床使用率、医疗事故差错率、平均住院天数、治愈好转率、危重淀忠者抢救成功率、甲级病案率作为重点指标进行考核。表4内部流程指标设计（4）学习与成长维度学习与成长维度可从员工成长、人员结构、科研创新这：个U面设置绩效考核指标，具体见表5。其中，可将员工
14、年培训率、人均继续教育学分、员工满意度、人均发表论文数、科研课题立项数、临床医师学历结构、卫技人行职称结构这7个指标作为重点进行考核.表5学习与成长指标设计（四）确定考核指标赋值对设计的绩效考核指标体系进行专家评估，让指标体系更加完善、合理。医院在选择专家时，应从这两个方面加以考虑:一是具有半常管理经验的科定主任：二是对医院的规章制度与管理流程熟悉了解。在询定专家人选后，开始进行第一轮的调查咨询，采用专家咨询法对选定的指标库进行分析，主要以问卷调查的形式进行，以便收集更为广泛和全面的意见。待整理问卷调杳结果后，汇总专家所选的指标，并采用平均算法计算出不同专家的意见集中度，若计算得出的意见集中度
15、数值较大，说明该指标的重要性越突出、可行性越强。完成第一轮咨询后，结合指标的重要性进行排序，并作为绩效考核的重要指标。之后便开始进行第二轮的专家咨询，可维续沿用第一轮主线的流程。如果第二轮咨询结果与第一轮咨询结果无差异，便不需要再进行卜一轮的专家咨询。但如果存在无法协调的争议，此时需要医院相关领导人员对争议的原因进行分析，并采取有效的措施处理。选择好相应的绩效考核指标后，对各级指标权重赋值。一般情况卜一级指标权重应为100%。而对于二三级指标的权重赋值，具体需要医院通过专家咨询或层次分析的方式，也可二者结合，并配合相关软件，计算出各个指标的权重值。（五）应用的保障措施为确保医院平衡计分卡的绩效
16、考核体系股利实施，还需医院采取有效的保障措施，具体为以下：1 .人员保阵为确保平衡计分卡在医院中仃效实施，庖保证医护人员能正确认识绩效管理,了解绩效管理的作用。快院最高领导与主要领导，应统思想认识，为平衡计分卡的实施与绩效考核指标的执行提供支持，确保相关工作顺利开展。在这过程中，医院应组织医护人员进行不同层次的培训，主动帮助医护人员学习、分析、研究平衡计分卡这绩效管理工具，转变医护人员落后的观念，提高他们对这种绩效管理方法的理解和认同，以保障医院绩效考核体系有效落实，妥善解决医院绩效管理中各种问题。2 .沟通保障基丁平衡计分卡绩效考核的实施，是为r让医院能更好地发展，也便丁医院对医务人历进行客观,公正的考核评价。这也需要医院注重营造良好的沟通环境.强化内部沟通与交流，让基r平衡计分卡的绩效考核体系能在医院内部快
