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1、HR价值重用四部曲2024年将是决定性的年,雉心勃勃的转型计划和持续出现的挑故将与新的现实正面碰撞。人力资源部门需要保持精力和动力，并不断提升和施展自身的专业影响力，与业务管理者并肩前行，克服困难HR团队的角色演变与职能转型正处于进行时，比如： 从规则制定者变为战略合作伙伴和顾问： 从职能导向转为业务导向； 以客户为中心而非仅关注内部事务： 为客户量身定制方案而非统一管理全员； 被动执行分配任务转变成主动助力企业实现自我价值： 局部视角看问题转变成全面系统地看问网： 关注员工体验而非复杂流程与不明逻辑联系； 设立数字化和数据驱动决策的标杆： 工作模式向敏捷创新转变；HR在组织内部价值的体现和影
2、响力的提升，可以通过“系统打造业务伙伴能力，提供整体解决方案”来实现，具体分为以F4个维度：维度1：以业务需求为导向的同11分析在实际工作中，很多HR还是习惯性地在人力资源管理的框架内思考和解决问题,导致问题只能得到表面的解决，而非真正，彻底的解决.未来HR职能导向需要更多转化为成业务需求为导向，需要真正地熟悉和了解业务部门对于员工的胜任要求，突破职能部门的壁垒，获得管理者的信任和认可，并获得一定的授权，制定更具针对性的措施。利用GAPS地图工具，将帮助我们更为全面深入的分析业务需求，重构业务需求，找准解决方案，真正提升HR在业务端的影响力。维度2：以系筑化的思雉解决问题HR的传统组织架构将六
3、大模块分开管理,自成体系，导致很多HR在经验和技能方面存在长短板，难以形成系统化的处维。以HRBP来说，业务领导寻求的HRBP是要精通各个专业的HR。例如，他们不仅熟悉政策制定、薪酬管理和招聘流程，同时能够接纳吸收其他业务经理的观点。比如，发现了人才问题，HRBP必须知道是否是受到行业变化的影响，他们可以借此提出建议，建议公司可以采取哪些不同的做法来解决这些人才问强。HR需要协助业务经理们解决人才管理方面的诸多问题，来提升团队的凝聚力，助力绩效目标的实现.这就要求HR必须成为一名通才，将不同HR专业模块的专业知识融入公司业务中，并通过系统化思维帮助业务有效澄清和诊断问题，提供专业旦完整的解决方
4、案，并进步评估方案实施的有效性和持续改进方案。Itft3:以咨询的方式提供JK务HR需要为管理者提供有针对性的咨询，来有的放矢地提升管理者的工作方式和技能，而非依靠统一培训的方式。HR需要成为一名内部咨询顾问，具体表现为： 积极聆听，深入理解业务经理们的顾虑，意向和动机 有技巧地引导对方的思维和行动方向，寻求和对方达成一致的可能性 坦诚地提供建议和意见,有效地影响对方,使之形成正确的决策维度4：以依据分析作为沟通的菖础HR需要适应业务经理们的思维模式和决策风格，减少依靠经验和直觉进行判断,将数据分析作为与他们沟通的基础，业务经理们更看重数据所呈现的结果。比如某关键岗位员工离职率高，敬业度低，HR需要先通过数据收集与分析，分析过往三年该岗位员工的人才画像、胜任能力、业绩表现、敬业度、激励方式、离职率、薪酬与市场的对标等，维而对未来2-3年该岗位员工的敬业度与离职率进行趋势的预测，并最终制定解决措施，如是否改进目前向位的职员范围、胜任能力标准、激励机制及培养方式等。
