《房地产集团公司工程后评估管理工作办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产集团公司工程后评估管理工作办法.docx（12页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、房地产集团公司工程后评估管理工作办法第一章总则第一条为全面规范公司房地产项目后评估工作，系统性地总结项目开发运营的经验与教训,提高公司未来项目投资决策、模式选择、运营管理、财务核算、配套服务、管理创新的水平，特制定本办法。第二条本办法适用于某某房地产（集团）股份有限公司（以下称“某某地产，）各级房地产开发公司以及纳入某某地产经营管理体系内的其他主体（以下简称“公司”）所投资、开发、经营、管理的房地产项目的后评估工作。第三条本办法所称的“后评估”是指公司投资、开发、经营、管理的房地产项目，在其开发销售工作基本结束后，运作主体对项目开发运营实施全过程回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的一系列
2、工作。第四条后评估工作的开展须遵循以下原则：1、客观性:后评估工作成果须真实反映项目运作的实际情况,所做的各项分析必须以真实数据、材料为依据；2、全面性：后评估是对项目开发运营全过程的综合评价，必须涉及到项目从投资立项到交付使用过程中发生的主要业务，并据此得出综合、全面的评价；3、公正性：在后评估过程中，各级公司主要责任部门须站在科学、合理的角度整理相关资料、进行客观分析、得出综合评价。评估的过程应与各部门充分沟通，从而得出公正的结论；4、专业性：后评估工作要结合房地产投资决策、市场定位、规划设计、开发报建、进度管理、质量管理、成本控制、营销策划、项目销售、品牌管理、利润核算、财税筹划、物业管
3、理、经营运作等专业进行综合评价，各项业务的评价必须基于专业判断与行业准则。5、时效性：为适应市场环境变化、宏观政策调控、运作模式创新、产品更新换代、消费习惯改变等客观条件的变迁，后评估工作应在项目开发、销售工作基本结束（符合后评估项目的条件详见第三章后六个月内完成以便及时总结开发经验提升管理与创新能力。第二章管理职责与分工第五条投资管理中心是统一组织、监督各公司实施后评估工作的机构。投资管理中心主要负责修订完善后评估相关制度及业务模版、制定公司年度项目后评估计划并下发、指导各级子公司开展后评估工作、分析整理各地项目后评估成果，并承担组织经验成果提炼、分享及应用的职责。第六条所开发的房地产项目纳
4、入本年后评估计划的子公司，应在接到实施后评估通知后一周内成立后评估工作小组。工作小组原则上由分管投资管理的公司领导任组长，投资管理部门负责人任副组长,组成专项工作小组。第七条工作小组的职能分工：1、组长：负责全面部署工作计划以及阶段性业务指导，主持后评估成果确认会，并提请公司经营班子审核后评估成果报告；2、副组长：负责后评估工作全过程的执行，组织小组成员按照工作计划具体实施，协调工作小组与相关部门的业务关系，并与投资管理中心保持沟通；3、投资管理专业人员：负责汇总、整理、审核各专业提交的数据与资料，按照业务模版组织后评估报告的编写，协调工作小组内各专业人员的业务关系；4、其他专业人员：负责收集
5、、整理、预审与后评估对象相关的、本专业的数据和资料，按照小组工作计划以及业务模版，编制后评估报告中相应的专业评估文件,协调工作小组与本专业部门的业务关系。第八条子公司提交后评估成果报告后，应根据投资管理中心的意见进行反馈,并可根据工作开展过程积累的经验，向投资管理中心提出流程规定、工作内容、评价方法等方面的改进意见。第三章对象与分类第九条本办法所规定的后评估对象应同时符合以下条件：1、 属于公司投资、开发、经营、管理的房地产项目；2、 项目85%以上的建筑面积已整体完成竣工验收备案；3、 投资管理中心根据项目具体情况规定的条件。第十条公司所投资、开发、经营、管理的所有房地产项目、符合第九条所列
6、示条件的都应完成后评估工作。第十一条开发规模大、开发周期长、产品类型丰富的项目，应执行项目阶段性后评估，对项目个别组团、个别类型产品开发销售基本完毕后进行阶段性评价。第十二条在开发模式、规划设计、产品定位、营销推广、物业经营方面有一定特殊性、创新性或重大经验教训的项目，应在完成评估的基础上有侧重点地对某些专业进行深入评价分析，总结创新经验。第十三条符合第十一条、第十二条所列示条件的项目，由投资管理中心负责选定，并提请股份公司经营班子审核。审核通过后，由投资管理中心根据当年项目开发进度下发具体后评估工作要求与业务指导。第十四条为提高部分项目的后评估工作效率,公司可选派本级、其他分公司及专业公司人
7、员协助工作小组开展后评估。第四章工作组织与流程第十五条投资管理中心在每年第一季度下发本年应完成后评估的项目清单及工作通知，明确本年应完成后评估工作的项目名称、完成时间、工作要求。涉及重点项目及特殊项目的，应在通知中明确评估对象与评价重点。已下达后评估任务的项目，责任子公司应在当年12月31日前按照工作要求及相关规范向投资管理中心提交后评估成果报告。第十六条子公司收到后评估通知后，应按照本办法第二章第六条、第七条的规定成立后评估工作小组。第十七条工作小组成立一周内完成后评估工作计划拟定，报公司经营班子审核，并抄送投资管理中心。第十八条工作小组成员按专业分工组织相关材料的收集整理及实地调研。第十九
8、条资料收集和整理完成后，工作小组按照计划及相关指引开展后评估成果报告的编写,并在编写过程中组织阶段工作协调会。第二十条后评估工作报告中涉及各专业评价的部分，在成稿后由小组专业人员负责报送相关专业部门负责人审核修正,审核时间应不超过十个工作日；第二十一条工作小组汇总各专业评审意见，完成后报告初稿，由组长主持召开第一轮成果确认会议。后评估成果未能在第一轮会议通过的，必须按照会议精神进行修订，并召开下轮成果确认会，直至全体小组成员确认为止。第二十二条成果经工作小组确认后，工作小组各成员在后评估报告上签字确认。第二十三条工作小组向公司经营班子提报后评估工作成果，根据经营班子意见进行最终修改。第二十四条
9、后评估成果报告经公司经营班子最终确认后，由公司总经理签字，并加盖公司公章后存档，复印件提交至投资管理中心备案。第二十五条子公司按照本办法第八章规定实施后评估成果报告及相关材料的存档及内部借阅工作。第二十六条投资管理中心整合当年各公司提交后评估工作成果，对照年初下发计划进行进度与质量评比。第二十七条投资管理中心按照本办法第七章规定，定期整编优秀后评估成果，进行公司内部分享及下发。第五章资料收集第二十八条项目资料应由相关业务部门在日常工作中负责收集、整理、保存。第二十九条在启动后评估报告编写前，工作小组应组织相关业务部门完成相关材料的二次梳理，包括但不限于：1、 投资方面：土地出让公告（如有可行性
10、分析报告、立项报告及测算材料、股份公司立项批复、股份公司下发考核指标文件、过程投资决策文件（如年度董事会投资计划议案、投资调整请示及股份公司批复等）等。2、 进度方面：项目整体开发计划（各阶段调整版本进度管理过程文件（月度报告、专题分析报告等）、开发计划调整请示及股份公司批复等。3、 设计方面：立项设计方案、定位设计方案、规划及建筑设计方案、初步设计方案、施工图设计方案、竣工图（按阶段分即可）、项目规划设计工作计划及过程管理文件、政府规划部门正式批复、规划设计调整请示及股份公司批复等。4、 工程方面：项目整体施工方案（各阶段调整版本施工管理过程文件（月度报告、专题分析报告等政府施工管理部门正式
11、批复、施工计划调整请示及股份公司批复等。5、 成本方面：立项成本测算、定位成本测算、目标成本测算及股份公司批复、成本管理过程文件（各阶段成本分析报告、专题报告等）、项目管理系统成本数据等。6、 营销方面：市场调研及定位报告、整体营销策划方案、开盘定价报告及股份公司批复、营销策划过程文件（进度方案、推广方案、现场管理、代理公司管理、专题分析报告等文件）、明源系统销售管理数据等。7、 财务方面：利润结转管理文件、重要财务指标调整及股份公司批复、融资过程文件（向金融机构、政府部门提交的审批文件及批复税务管理过程文件（向税务部门提交的审批文件及批复）、年度董事会财务预结算议案等。8、 合同方面：国土出
12、让合同、合作协议（如有X融资合同（与银行、基金等金融机构签订的合同X销售代理合同、商品房买卖合同模版、合约规划过程管理文件、总包及各主要专业分包合同、大宗采购合同、业主公约、物业管理协议、物业经营管理协议等。9、 证照方面：项目取得土地、开发报建、对外销售、竣工验收、交付使用各阶段的证照复印件，至少应包括：土地成交确认书、国有土地使用证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、建筑工程施工许可证、商品房预售许可证、竣工验收报告、竣工验收备案=衣守O10、合作项目：合作协议、项目公司成立资料、项目公司章程及股东会、董事会材料、项目操作管控过程文件（如经营月报、重大合同审批文件、重大决策事项审批文
13、件、招投标各方代表会签材料等b11、工作小组认为与后评估相关的其他材料。第三十条后评估材料的收集应保证资料的真实、完整。有重要资料缺失的，应在后评估报告中阐述原因及处理结果。因重要资料缺失影响后评估或其他开发工作的，应追究相关人员责任。第六章评估内容第三十一条后评估应以项目立项为起点，以项目最终交付使用为终点，全面回顾项目开发的全过程，深入分析总结经验。涉及自持物业的项目，应评价经营定位、管理公司选择（如有X开业筹备、经营管理等内容，并对长期盈利作预测。第三十二条后评估工作应包括但不限于以下方面的内容：1、 项目概况：区位情况、取得方式、规划方案、开发建设关键节点回顾等内容。2、 经济效益后评
14、估：应与立项测算、年度成本普查、项目年度经营任务、以及阶段性控制节点测算中收益利润表进行对比，通过成本对照、收益利润对照的分析方法，整体评价收益利润执行情；应使用税前成本利润率、投资内部收益率、投资回收期等指标分析项目的收益情况及周转速度；涉及自持物业经营的，应完成投入使用后各年度收入支出及盈利预测。3、 设计管理后评估:应主要包括规划设计及专业设计两部分,关注各阶段设计过程中理念、流程、方案修改变更处理经验总结；应重点关注设计阶段的标准制定、品质管理和成本控制，分析总结创新优化设计方面的成效与不足；应回顾技术经济指标的变动情况，分析变动原因及对销售、收益的影响。4、 成本管理后评估:应结合公
15、司下发的成本管理、集团采购、合格供方管理等规定，细化成本科目，对比已发生成本与立项成本、阶段性控制节点成本应对招投标模式、合格供应商选择、材料采购、成本控制等过程进行评价。5、 项目开发及工程管理后评估：应主要包括开发报建、工程施工及竣工验收等三部分内容，重点就项目报建、工程进度管理、工程组织管理、合同管理、工程质量管理、安全文明管理等方面进行评价。6、 营销策划管理后评估：应主要包括销售业绩评价、产品定位回顾与评价、营销手段回顾与经验总结、代理和外包机构选择与评价等；应结合公司品牌战略，对项目品牌运用进行评价。7、 财务管理后评估：应重点分析利润结转、利润分配（合作项目X资金回收、现金流量管
16、理、融资方式以及税务筹划等执行情况。8、 合作模式评价：合作项目应分析本项目的合作开发方式选择、对合作方监督与管理、项目公司管理模式、开发管控体系等内容。第七章合作项目的后评估第三十三条由公司参与投资的合作项目达到第三章第九条所列示条件的，应按照本办法规定完成后评估工作。第三十四条由公司全面负责具体操作的合作项目，应按照第六章要求完成各专业的后评估工作，并对项目的合作模式、管控体系等专题进行评价。第三十五条公司参与项目部分管理工作的，应对项目经济效益、公司团队所参与的管理工作、项目合作模式和管控体系进行评价。第八章成果应用第三十六条投资管理中心在完成本年度后评估成果收集后，应组织各专业中心进行相应的分析工作，形成各专业中心经验数据库、各专业经验分析及创新成果总结报告、优秀后
