《营销人员绩效考核方案范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销人员绩效考核方案范文.docx（19页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、营销人员绩效考核方案范文营销人员绩效考核方案（篇1）人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进
2、作用。二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8.10,11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干
3、部考核内容领导能力(2)部属培育士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2、员工的绩效考核内容德：政策水平、敬业精神、职业道德(2)能：专业水平、业务能力、组织能力(3)勤：责任心、工作态度、出勤(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述
4、，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数=（一月份考核分数十二月份考核分数）X20%+本季度考核分数X60%第二季度考核
5、结果分数=（四月份考核分数十五月份考核分数）X20%+本季度考核分数X60%第三季度考核结果分数=（七月份考核分数十八月份考核分数）X20%+本季度考核分数X60%年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）X5%+（十月份考核分数+十一月份考核分数）X5%+年度考核分数X75%5,个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。个人自评表及两部评价表后附。七、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。八、绩效考核结果的应
6、用人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做
7、好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。营销人员绩效考核方案（篇2）1.目的1.1 绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。1.2 考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。2 .种类和适用范围类别实施时间适用范围月度考核该月结束后三个工作日内餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）3 .月度考核职责3.1 区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。1.1 2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、
8、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。1.3 全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。1.4 考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力费源部存档一份。1.5 营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。1.6 副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。4 .管理规定5 .1实施原则4.1.1.客观性：考核内容和结果要容观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。4.1
9、.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。4. 1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。13%49%8090%46%12%注：每月aaa员工为113%aa员工为49%；a员工为8090%;b员工为46%；c员工为12%。餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例42考核内容和分值5. 2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；
10、管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。6. 2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。4.2.3分值：副经理、部长/副主管、领班及员工组：考核内容岗位职责工作态度工作能力成本意识营销人员绩效考核方案（篇3）一、总则（一）目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效,激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。绩效管理宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为
11、员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。（二）适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。（三）考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次,避免考核等级的平均化。2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公
12、正。4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。二、考核组织与责任（一）组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。富务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部
13、门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准：副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性
14、进行检交监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。（二）绩效管理责任1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。三、绩效管理和绩效考核的程序绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值一一绩效形成过程指导一一绩效考核一一绩效面谈一一制定绩效改进计划。(一)制定绩效指标和目标值1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责
15、人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。2、考核指标设立的原则(1)可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；(3)重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标,根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；(4)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加域分”栏目做相应的加分和扣分。各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。（二）绩效形成过程指导各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成
