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1、像对待老婆一样对待80后员工有一个好玩的说法：60年头“头低头”、70年头“背罪背”、80年头“脸贴脸”。意思是说上个世纪60年头诞生的员工有贪任心，有志向，埋头苦干：70年头诞生的员工有压力，有焦虑，肩负重担：而80年头诞生的员工则完全以欢乐为导向，讲求个人实现，喜爱频频跳槽，热我旅游消费。作为一个进入管理舞台的70后，面对这样的新新人类，我常常会感到手足无措,甚至恐慌，不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去80后的特点虽然只隔I年，但80后与上世纪70年头诞生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不同。至少，不要妄想用上世纪70年头和60年头诞生的人的那种吃苦精
2、神去要求他们。同时，在责任心和敬业程度上80后也有不小的问题。可以说，心情和看法问题，是管理80后最大的问题，是一个管理的时代难题。比如，在2007年70后与80后的权力暗战的谢查中，就有许多企业管理者如此埋怨：“80后缺乏吃苦精神、志高气傲，个人英雄主义过强，团队实力差，学习心态不端正，过于浮躁，缺乏敬业和职业精神。”、“典型的草莓一族，外表光鲜，但承压实力差，我们必需时刻当心照看他们的心情，因为他们太简洁崩溃了。或许因为是独生子女，父母还养得起，压力一大就不想干了，其实他们的职业机会已经越来越惊慌了，还不知道珍惜。”而许多70后的管理者认为80后在工作中的典型特征依次是负责感欠缺，遇到困雄
3、简洁退缩、不喜爱受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、心情化，埋怨多，怨天尤人。另外，许多人提出80后的人员工仃创建力和激情，但或许有所夺大了。因为，方面，作为年青人，创建力和激情本身就是一个通常的特点，另一方面，每代人都有自己的创建力，我们不能因为80后更特立独行、驾驭更多的科技和资讯,就天经地义地认为他们更有创建力和激情。但作为管理者，80后分工的管理是不行避开的趋势，我们己不行能再去找寻60后、70后的新员工，而且很快将面对90后更加让我们望而生畏的新一代.不要榜样，要文化依据零点调有集团总裁袁岳的观点，80后基本上进入了心智比较简洁的一代，他们想问题不愿很困难、做事比较凭感觉、对劝服
4、性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注意沟通的动员型管理模式供应了机会。在肯定程度来说，80后员工进入了一个注意沟通的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。但始终以来，国内的企业，特殊是国营企业，都比较重视榜样的力气，雷锋,焦玉禄、王铁人还有许多劳动模范，都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意义，其作用往往是有限的，特殊是，这种方式越来越不为80后的员工所接受.而对于80后来说，开放民主的企业文化是圾有力气的。文化是让多数人来影晌少数人，更简洁让80后员工认同和融合进企业里来。那么，应当建立怎
5、么样的企业文化呢？简而言之，就是要建立企业的正义。在这种正义中，应当让“小人不得志，好人不受气”，同时配饴相应的制度，用制度培育番锋，不让雷锋吃亏，在主动的企业文化上发挥榜样的影响力.同时，这种文化中应当有对员工的信任和敬近，这一点对80后尤为重要。信任是激发80后工作热忱的最dt要的前提和基础。惠普之道中曾有这样的一段话：“惠普的全部政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们信任每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们供应一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”另外，文化的建立不是说说而已的，一个企业是什么样的文化，不是看企业文化手册，不是看CIS系统，而是看在“这个企业里.大家信任
6、什么“？简而言之，什么样的人在企业里被遮用，在企业里能胜利，这些人所代表的就是企业的文化。主观为自己，客观为公司国内企业始终以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为，市场经济的基本原则之一就利益的同等交换，而奉献是不同等交换，所以，不被国际企业所提倡。但明显在忠诚上，国内外企业是基木一样的，对于员工跳槽大多不太舒适，更谈不上宽容地接受跳槽员工的回来，被背弃后的不接受感应当是主要缘由之一。很不幸的是，80后是一群既不淡忠诚又不讲奉献的年吉人.对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就要替公司说话、音公司做事、维护公司的利益，致什么“从一而忠”是不行能接受的.奉
7、献更无从谈起了，为什么一提到奉献就耍求员工而不是要求企业呢？所以，面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人，“主观为自己,客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公司带来价值一一工作越投入，自己学到的越多、实力成长越快：负贡好自己的每项职成，就是在打造自己的货任心，为自己的长远发展打好基础：拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。详细的做法，裔建华先生在笑着离开惠普中的建议很适合，就是在工作中为年吉人供应四种机会：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会一一做事的机会，让他们从事感爱好的工作，并且有机会依据自己的思路去做，同时被允许有犯错
8、误的机会：学习的机会，就是让他们感觉能学到东西，包括工作中的学习和额外的培训机会；赚钱的机会，至少应当有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报；晋升的机会，要求企业有耐性预留出一些职位供年青人成长，而不是干脆从外面空降有相关阅历者。对于刚入职的80后来说，前两种机会般凿要，是他们确定去留的关键因素。沟通第一，讲究方式在80后的管理中，的简洁出现的问题是沟通不足或方式不对.首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明我们对80后的关注不够。所以，定期地与80后的员工进行沟通是特别必要的，而这个沟通的过程，管理者应当是一个激发器的作用，让员工打快乐扉，说出他的感受和想法。那么，一个管理者是否能
9、得到员工的信任，明显是致关重要的，这一点对于全部的员工都是适用的，这里就是赘述了。其次，沟通的地点和场合应当有所选择，可以增加沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创建一些非工作场所的沟通机会。记得一位特别出名且特别胜利的CEO,每天的午铃都是他的“工作餐”，因为，每天他都会选择一位部属与之进餐，相互增进信任和了解。我特别认可这种作法，在实我过程中也发觉员工在这样一个相对轻松的场所更简洁说出自己的想法.针对80后的特点，进餐的地点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创建一些与关键下届单独共处的机会，比如一起出差、一起参与某个培训课程等，增加相互了
10、解，充分沟通，最终，在详细沟通的方式上，基本上应当实行“私下指贵、公开表扬”的方式，因为，80后的自尊心很强，同时，特殊再爱被大家所认可。在这方面，笔者所在公司一名特别优秀的部门经理就因方式不当而适得其反。由于和某位优秀的80后员工有特别好的沟通，包括共同出差并为共同的目标一起努力，甚至将这位员工当成弟弟一样喜爱。所以，在一次年会上，针对80后员工的不足，当若大家的面将这位员工在这方面的状况合盘托出，动身点很简洁，爱之切恨之深，希望响鼓上加点武锤，同时，以一位优秀者作例，让其他员工为鉴。结果，这个员工感觉自称很受损害，和这位部门经理间的信任几近裂开。所以，在支配80后的工作时，可以参考以下一个
11、步骤：1 .爱好优先夏好优先，就是让员工主动担当他感爱好的工作在大的工作方向上，r解员工的意愿，情愿从事那方面的工作，比如非技术类员工，是情愿从事市场方面的、还是销售方面的、或者是内勤方面的工作：技术类m工，是希望重点在开发上，还是在技术支持方面在详细的工作支配上，将相关任务列出来，让历工依据自己的爱好选择自己现在最喜爱完成的任务.2 .说明意义首先，要说明这项工作对于公司来说意义和重要性如何，让员工了解工作的重要性。要让员工明白，这件工作做了，公司能得以什么，不做，公司会损失什么。应当说，每位员工都希望担当对于企业来说最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。其次，说明从这个工作中员工可以学到
12、什么，让员工了解工作中所隐含的学习机会，做了能得到什么，不做会损失什么。最终，假如有可能，可以说明一下这个工作的经济回报。比如，对从事销售类工作的员工，可以告知他完成某个业绩指标后,他能得到的佣金收入。3 .供应支持工作支配后，让员工预期他能够完成的程度，以及在不同的完成程度卜.，他所须要的支持。然后，管理者应当承诺能给他们什么样的支持，并进一步确认员工能完成的结果。比如，“是不是说假如我让An1.y为你处理那些繁琐的日常事务，你可以将业绩提高50%?”要规则，也要执行“企”这个字，上面一个“人”，下面一个“止”，“止”在古文里就是制度的意思，令行禁止。假如从企业管理的角度，就是要在人性化的管
13、理理念上建立起严格的管理制度，不然，一切就“止”了，不能前进。从企业的角度，没有规则不成方圆：从对抗工负贡的角度，企业供应应80后的往往是他们第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在将来职业生涯的表现：从员工自己的角度，80后的员工其实也要求身处在一个有规则、有条不紊的工作环境中，特殊对丁优秀的80后分工.所以，对于80后的约束是必要的，而不能因为他们的自由散慢的特点而为他们支配一种特殊的时间,比如弹性工作制、考勤豁免制。其中,考勤制度是80后员工每天都会面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。比如，在攻山头的阶段没有过于强调考勤，员工头天晚上加班到很晚（
14、无论是在公司、在出差地还是在家里），每二天晚点来是很正常的事。但随若企业的规模的扩大，已经无法清晰地知道那个迟到的员工是因为头天晚上工作得比较晚，但在刚起先强调考勤的过程中，没有好的效果。于是，用了一个在当时看来特别不人性的方法一一罚钱，一分钟多少钱，但同时，为了弥补80后员工的反感，确定每个月每人有15分钟的免罚迟到时间，并将一个月全部罚下来的钱作为嘉奖分给当月全勤的员工。结果，效果特别不错，特殊在次月全勤者拿到大家这个月罚下来的几百上千的嘉奖的时候。后来，我们将“15分钟免罚时间”这种潜意识里纵容80后的部免机制也废除了，发觉员工的考勤状况反而进一步改进了。但规则是好的，假如没有执行也是没
15、有意义的。在这里，我正反两方案的例子。反面的例子：当我们发觉员工办公案上的清洁整齐状况让人无法容忍时，特地利用中午大家出去吃饭的时间，把桌面的状况用数码相机拍下来，同时，到别的公司去照了几张整齐的桌面，然后，将这些照片制成特地的幻灯片在下午的会议上特地给员工们播放。虽然，这种图文并茂的方式取得了特别好的沏通效果，但是,后期由于没有日常性的执行和推动，在后面的半年时间里，员工的办公桌上依旧是一片狼籍。正面的例子：在严格管理考勤的过程中，发觉存在未打卡的状况。经过调查，发觉存在在两种状况：i种状况是，员工按时上卜班，忘了打卡；另一种状况是，员工迟到或早退了，为让人不知，有意不打。经过管理层商议，为
16、了严格考勤制度，确定只要是未打卡一次，没有任务理由，罚款50元。为了推行这个制度，管理层确定以身作责，“自杀给猴看“，从宣布的当月起先，部门经理以上管理者未打卡一次罚款50元，即使是因为工作缘由没有打卡也不能豁免，比如，出去办事将来得及赶回公司打卡，一般员工在当月的未打卡次数纪录在案，不进行罚款。之后，每月按制度执行，任何借口都无效。最终，不打卡状况几乎上没有了。推动80后间的合作一位企业的老板有这样的感受：”80后员工从不拉帮结派，因为他们每个人都特别独立，都自成一派。负面效果就是合作性差。”一次，他把一项任务交给了5个80后员工，要求他们共同负责完成。结果，没有一个人真正情愿被人领导若去做事，下班时间一到，5个人都早早地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个80后员工，结果这个员工加班到半夜，要把事情弄完。解决80后间的合作问题，是每一个管理者感觉最麻烦的难题之一。
