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1、企业信息化战略篇案例以上海三菱电梯有限公司为例1公司匍介及侑息化实施目标上海三菱电梯有限公司估息化建i殳的目标，是在统一的刈络和数据库支持下，严格遵ifi“效益疆动、总体规划、笫点突破、分步实除”的原则,逐步建立公司的，程伯息系统(EIS)、ERP(企业资源安排)系统和办公自动化0A)系统，实现企业统的信息集成，使企业成为工程技术现代化、经苜管理科学化、功能集成、总体优化、效益显著的现代化企业,达到国际同类企业的先进水平.2三菱公司企业信息化实施状况简介2.1 工程值息系及(EIS)1998年公司引进了DoesOPeU图档管理系统，在此过程中，利用OraC1.e数据库工具自行开发集成了CA1.
2、vBOM/CAE/CAPP/CAM、图库管理、计算方法库、任务管理、工作流程管理、档案管理及与SAPR/3接口等模块在内的工程信息系统,使技术工作实现了从传统的手_E方法向现代化的计算机应用的转变.CDCAECM的应用提高了设计实力和质*.缩短了设计周期,特殊是在新产品开发、非标产品设计、装设计、合同产品营业设计等方面,解决了以前用传统方法难以解决的问咫.例如有一个弟点顶目，客户IJ购8台非标自动扶梯，其水平跄度超过标准规定，中间不能增加支掠，同时要求合同签定到安装完工不能出过3个月。用CAE对林佛的桁架进行有限元计算，改进桁架结构，然后在计算机上干腌对老图纸进行憾波，前后只用了】。天时间就完
3、成了计算和设计.假如采纳传统的方法,不但计算不精确,而且时间长达1个月.利用计算机协助设计保证了产品的按期交货,既个得了几百万元的合同,又个月了市场声誉.2.2 ERP系统经过大心需求分析和反复论证，1996年公司引进了然国SAP公司的R/3应用软件，同时公司成立了项目实施小祖，选派了技术、销售、生产安揉、供应、财务、管理等部门的业务骨干和计算机应用人员共12名，加成了一支强有力的实施队伍，全职参和实施。上海三菱得到了SAP公H强有力的技术支持,经过双方的共同努力tfi1.f,生产安排、物料管理和财务模块已得到了广泛应用.海三菱还利用自身应用计算机技术的阅历，运用A1.W”4开发工具完成了客户
4、化出用的开发工作.目前R/3应用范胭已拓展到项目预报、报价、安装、修理、用户埋怨、合同跟踪、质量管理以及全国各地分公司的财务和茶品配件管理.SAPR/3系统的实施,使产品销竹、合同管理、生产安排、选陶、辉存管理、A管理、修理保养、财务管理等发生了根本转变。例如在降低选购成本、压缩库存方面，实施以后的第一年库行费金就从M307万元降低到8220万元，降幅达43%,周转无数从119天降为55天。又如对于供应商的选购付款，原先依据单据完需、审批手续齐全的原则.见单付款,到月末往往造成财务倏面上相当金额的在途材料,现在利用R/3系统.财务部门依据发票校验预制凭证，经确认后才批准付款,(史资金和物流保持
5、一样.财务的计算机管理的效益还体现在对全国各地分公司的财务监控和指导上，总部可以随时通过系统了解各分公司的资产运作状况，刚好发觉管理中存在的问胭，刚好予以指导和订正，加强了财务风险管理，同时改善与提而了财务的核算实力和分析实力，消退了手工记帐弊病，真正提高了财务运作效率.企业实施SAPR/3系统,也为业务流程揖组(BPR)打下了基础.在实施的同时，逐步对传统组织进行了改革，即对目前分布在各部门的职能，依据业务流程的要求进行理殂,以提高工作效率，提面颜客满足度，在工作方式上，员工由被动服务变为主动服务.传统管理模式下企业管理人员的很多监管工作已变得多余.员工工作的主动性和自觉性大大提高，企业的整
6、体服务水平上升了一个层次，服务质fit更趋完善.2.3 办公自动化（QA）系及三爰公司从1999年起先进行办公自动化的调研工作，并于年底购入开发平台1.OTUsDUmino（R5）,针时公司管理特点，在该平台上自行开发OA系统，并通过运用DominO建立了企业网站.目前该系统主要分为业务处理系统、日常办公系统.档案管理系统及学问管理系统四块.业务处理系统主要川于销售管理和电梯规格处理：日常办公系统主要是处理用户每日衢完成的工作流程、发布公共信息井进行小务处理等工作：档案管埋系统主要是对销华合同、营业设计图纸、IDS表等正要文档进行扫描归档和杳询；学问管理系统主要包括工作H记、学问麻、技术文档和
7、分析处理等应用.另外，为了进一步加强与用户的沟通，公司还隹立了企业网站，通过In1.enK7介绍公司的产品、技术和钠件、眼务等信思，客户也能给在网上反馈有关防Jft信息.实循办公自动化系统以后,公司进一步拓展了料件管埋，增加了对业务工作流程的监控，很大程度上提高了整个公司的办公效率.办公自动化系统的实施，变更了上海三菱传统的业务管理模式“以附基于各种纸张传递的管理方式,往往带来单据遗失、任务耽搁、查沏不便、责住不清等诸多问题,部门之间拉皮、推诿现象比较突出，因此迫切须要将工作流程计制机化，以缓解上述各种冲突，进一步提高办公效率.现在利用OA系统,把很多原本须要到各部门进行流转、会签或审批的业务
8、工作（周期长、效率低，无法跟踪流程），转变为通过计算机网络进行业务流程传递（快速、高效,并可监控流程状态）,并把全部信息存放在计算机中，以便随时调阅杳询、总结，一改以往业务处理、会议纪要没有统一的档案保群，对于历史记录无法查阅、考证的状况：而且可在工作流中明确充任人、任务内容及完成期限,可进行计算机保办、H办、提示，对完成状况便于刚好考核，加快了各部门整体的办事率，2.4 供应能管理供应商选购（BBP）系统35求建立以50个供应商ID为基础的企业间选陷系统；通过BBP实现从供应商定向选购：上海三菱能终向供应商卜达选购安排，供应商供应相应的库存信息，通过BBP实现整个选购流程：可以实现选购安排的
9、修改并得到供脚商的刚好反馈.2.5 客户关系管31整合电话、传我、Intemet等各种渠道,提施与在户的交互性：协调企业各部门向面对客户的协调性和信息共享，提商客户对企业的认知度和满足度：首先建立以客户呼叫中心为祇础的客户关系管理系统，并与当前运用的MIC（电悌远程监控）系统实现连接.3.三菱公司企业信息化成果实篇的由3.1 良好的技术保障良好的技术保障是企业信息化胜利实族的基础.为了确保服务器正常运行，上海三菱投资购买了I掰的质保服务，平均姆台眼务器约IO万元。除了采纳双机运行机制以外，上海三菱还采纳了多层防火墙、密码制度、的价制度、极行保管。病毒监控等多种行之有效的平安技术.每年都仃软件升
10、级的预算和资金用于软件的升级维护。3.2 管理层领导的充度现三菱公司H在95年，就对岛层领导进行过一册的封闭式培训，特地培训MRPI1.的管埋患想,近年来，这种高层的培训从来没有间断过，领导的理视在某种程度玷须要培百的。为了加张领导的我视程度和上下级员工之间的沟通沟通，项目管理的最高层是由总裁亲自挂帅的领导小组,接下来是田主管信息化的副总战领导的核心小组也就是信息管理部-下面的模块小组时时组建，模块实俺完成后即行解Si.每个模块小组都是由该模块所涉及的业务部门一把手担当小组组长，负货模块实施的人做刚祖长，还有一个钻识业务的专职实施组员，负召马业务部门的沟通,一个模块实施完成后，业务部门的人回去
11、就住起到管理和流程优化需求分析的作用，把信息化的火种带到业务部门中3.3 软件功能与实际须要相tMW三菱从1993年起先MRPU的选型,直到1996年才确定选择&心,整整花了三年的时间：其它企业往往只用半年的时间来打算ERP的基础数据与培调.三菱花了近一年半：事实证明,这些时间不是白花的.在这几年里.；.菱公司从实际状况动身，对企业的需求、可能出现的问题等进行了分析，从众多软件中选择了SAP。另外，由于商品化的ERP软件不能接受配方式的BOM,上海三菱就采纳ABAP/1工具自行开发了客户化BOM接口，解决了电梯产品从图样体系结构到,客户化BOM的转化，为ERP的实施奠定了基础。3.4 O1.i
12、体地也不断研期的财在项目实施中,三菱始终强调主体地位.负贲项目实施的信息管理部在系统上线后招作为企业的管理职能郃门长期存在.因此，这些做项目的人要通过项目的虚陶,具备三种素养：第一，熟识相关业务：其次,具有现代管埋学问：第三，很好的信息技术背块.基于这种指导思想，三菱ERP实施的笫期，主要以SAP的项目羟理为主，三菱在财务、销Wx生产安排和物料管理等模块都派有专人负货学习和协作。做到项目其次期.实施角色已经发生变换,以三菱的人4为主.SAP的项目经理只起询问作用.创新是前进的动力.始终以来，三菱公司在各个方向都在不断地研发和创新.如1：为了更好地满足客户需求婺电梯必济能作到在产品结构树的各个层
13、次上进行选择配置.，为此，在项目实施的其次期，三菱依靠白己的队伍，运用ABAPi开发工具完成了电梯产品结构的R/3客户化.在此基础上，他们还完成了项目预报、报价、安装合同管理、用户埋怨、合同躅踪、质量管理等模块的实施,另外,三菱为了全面实现制造全过程的信息化.形成企业内部整体的信息集成和闭环系统,除了完善已经运行的系统之外，上海三菱目前正在开发、实施乍间底层限制分系统.该系统已在短金车间实施完成，在进一步的评估和完善的葩础上，将在全公司车间推行。经过一轮轮实战培训,三菱最终得偿所愿地掘行了一支“嫡系”实施队伍.在后面的实脩中，三菱依靠这支队伍，游刃有余地实施籽所需的信息化管理项目.3.5 视信
14、息化核心人员的培育上海三菱特别重视信息化核心人W的培育和熬煤，对核心人员明确提出须要具备三个方面的要求：I、成为信息技术的行家：2、熟识产品技术和企业管理：3、具有项目的开发和推行实力。13年来上海三菱已隹立了一支包括系统、网络、数据库、应用软件实施和自行开发等专业完投的队伍.由于员工或部n时企业推行信息化的认知度不行能完全一样，而且信息化推行的初期阶段有大量的基础性工作要做，通过信息化提高工作效率的优势不行能立刻体现出来，因此在员工中往往会产生一些抵触心情.公司领导深知信息化过程中各业务部门协作的重要性，一方面通过培训增加业务部门对信息化的认知水平，改善业务部门参加协作的看法：另一方面常常在
15、各种会议上强网合作的圣要性，刚好指出并指说各种不协作、不协作的消极现象，同时，建立了对各部门落实、完成信息化任务的考核机制，上海三菱通过宣扬和制度确保了信息化建设的持续推动.例如：在业务信息化建设中,领导会强调“有问卷大家都来协作，信息化就是要集成来做“：业务部门与【T部门的关系，就象询问公司与企业一样，胜利了是业务部门的胜利.失败了也是业务部门的责任：在员工的培训过程中,有一句名古“你现在所输入的数据是要为全公司服务的，来保证输入的精倘性和完整性.4月示4.1 企业信息化是企业不断发及壮大的必但之路企业推行信息化技术,是企业的发展须要，只有跟上时代发展的步伐，才能给企业的发展求得一个更大的生
16、存空间.随着全琼信恩化的发展，科学技术地提鬲，人们越来越享用科技为我们带来的便利和创建的巨大价值,如今是一个信息爆炸的时代，“驾驭信息就能驾驭胜利”这句话说得也不是没有道理的.企业推行信息化后,能将从各个方面增加自身实力,除了旎修帮助企业更好地获得信息外,还旎好帮助企业利用好信息.将信息与企业内部的管理、自身发展结合起来.企业信息化带给企业的是一个全方面的改革,也是一次质的飞跃.4.2 科学技术是企业信息化开展的K妥手段“科学技术是笫生产力”.驾驭应用科学技术能M助我们更好地开展备顶工作。要想实现企业信息化，就必须要肯定的科学技术作为支技，它是我们实现企业信息化的硬性条件试想，没有强大的数据库支撑、没有平安的网络爱护又或者没有便利筒洁的软件运行,人们想要实现,按按犍、点点鼠标就了解全面信息的愿望几乎是不行能实现的.W此.科学技术是企业信息化开展的柬要手段,而不断探讨
