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1、工作中的反思最近我一直在思考，怎么才能把公司的运营搞上去，自己想了很多的方法，如在伙伴运营上面的培训，资产运营上面的落到电站，资产的盘点优化，巨亏资产的处理等。在实际执行中都未能100%的落实到位，自己经常会想是不是团队成员不给力，相关技能业务弱，其他部门配合等问题，直到5月17号听到总经理的培训分享，一下子就醍醐灌顶、茅塞顿开。首先工作心态上，要勇往直前、契而不舍，不找借口、只盯结果，以结果为导向。从自身做起，带领整个部门，在工作中拒绝说“我以为”、”凡事而言他”等找借口的语言。制定好每个人的目标，建立部门内协作配合打分机制，处理部门内躺平的思想及现象。部门间建立内部客户服务评价，针对每一起
2、差评，认真对待，究根刨底，如果是心态问题，坚决排除，该处罚就处罚。如果是流程问题，自己愿意就各部门流程牵头制定相关流程方案，并承担相关的责任。其次针对业务能力，部门内包括自己普遍未能达到全流程的全部熟悉，接下来从个人做起，带领部门认真的向部门内其他同时学习，同时同其他部门沟通探讨，通过他部门培训等，快速掌握部门间的边际模糊问题，落实好边际，运营部愿意承担上流程模糊的边际工作,把相关工作责任落实到运营部。部门内其他员工每月一天全技能轮岗学习，争取做到人人全能，人人可顶岗，避免因请假等原因导致的工作滞后或不做为，造成他部门服务上的差评。再者在端对端的对接上，上面已经明确，我部门愿意承接端对端的间隙，实现全流程平稳过渡。在换位思考上，运营部要做一个其他部门的填坑者或者避免坑洞的形成，不能落井下石，有私心，明知他部门有问题而不及时指出，坐看他人造成损失，一经发现这种第三人无责的思想，决不姑息。对认真思考,敢于指出问题的员工给予嘉奖，做到防范大于改错。最后，谈到的部门负责人轮岗，个人有个小小的想法，可以先部门交叉副职，例如运营作为工程部门的副职，参与工程会议，每周不少于一天学习或者处理工程问题，站在第三方角度提出优化意见。提升各部门内部客户满意。以上运营部
