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1、人力资源分析报告人力资源分析报告2009年人均效率指标分析年人均效率指标分析2009年人均效率指标分析年人均效率指标分析 人均年生产值为709090元，去年同期相比提升5525元，在引进新型机器，减少用人数量后，人均年生产值没有明显下降，但较预算仍有40910元差距；主要原因为4-6月新机台配试生产过程中，机台利用率偏低，三等品及不良品所占比率较高（详细数据见财务报告）。人力资源结构分析人力资源结构分析人力资源结构主要按岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构等。1、岗位人数结构、岗位人数结构截止12月1日为止，公司人员结构如下： 织厂358人，染厂266人，服装厂362人，总部人员118人（1
2、）织厂管理人员（含行政办公）61人，质检人员12人，一线操作工262人，保全工18人，杂工5人。 其中一线操作工月平均缺岗率为6.87%，平均为18人；（2）染厂管理人员（含行政办公）48人，质检人员32人，一线操作工140人，污水处理13人，杂工3人，技术中心22人，检测室8人 其中一线操作工月平均缺岗率为12.86%；平均为18人（3）服装厂管理人员（含行政办公）29人，品检人员15人，一线操作工315人，杂工3人； 其中一线操作工月平均缺岗率为20.99%；平均为66人（4）总部及后勤保障，综合管理部11人，技术研发部18人，营销部39人，财务部10人，安保14人，食堂9人，车队10人，
3、环保7人 月平均缺岗率为4.23%，平均为5人 综合公司人员缺岗率看，染厂及服装厂的一线操作工月缺岗比率较大，对比织厂及总部，结合日常例询沟通记录，主要原因如下：1、染厂工作环境艰苦，夏日室内温度高，根据抽测温度达47度，新员工难以融入；虽经过提高待遇，给予特殊补贴等形式留人，但仍造成人员流失现象严重。2、宿舍为老式宿舍，内置设施欠缺，因承重问题，无法修建卫生间、安装空调，员工无法下班后有效休息；（解决措施，鼓励员工外住，给予住宿补贴，但针对外部房屋租金偏高250元以上，补贴偏低70元，效果不佳）3、染厂管理层多数为多年老员工，管理手段较单一，缺乏耐心，矛盾频发；4、服装厂因为订单集中，在淡季
4、时，人员流失严重，旺季到来时，一下子面对人员员需求，短期内无法保证人员到位；5、服装厂今年采取零补贴制度，造成新员工进厂后，因对布料、工艺、款式不熟悉，而无法获得理想收入，新员工保有率低。2 、年龄结构、年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁35岁、36岁45岁、45岁以上四个区间。 截止12月1日为止，公司人员年龄结构如下：（1）织厂25岁以下212人占59.2%、26岁35岁69人占19.27%、36岁45岁45人占12.57%、45岁以上32人占8.94%。（2）染厂25岁以下28人占10.53%、26岁35岁65人占24.44%、36岁45岁120人占45.11%、45岁以上53
5、人占19.92%。（3）服装厂25岁以下75人占20.72%、26岁35岁188人占51.93%、36岁45岁72人占19.89%、45岁以上27人占7.46%。（4）总部及后勤保障25岁以下52人占44.07%、26岁35岁42人占35.60%、36岁45岁15人占12.71%、45岁以上9人占7.63%。 根据企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。 顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁35岁的低龄员工。 公司实际情况为公司织厂、总部比例较为理想，但染厂人员结构比例出现严重倒挂现象，年龄结构偏大，不利于染厂5年后的人才
6、储备，而且45岁以上人员的比例占到近20%，严重降低企业效率。服装人员的比例现象是多年服装行业的结果，在三年前或更久，服装厂因工资水平较高，从事此行业的人较多，但随着服装行业的不景气，造成新生代愿从事此行业的越来越少，现在虽然有较多的中生代做为支撑，但10年后的人员情况值得公司考虑。建议：结合月人均缺岗率和年龄结构比率分析，建议公司在新的一年中建议：结合月人均缺岗率和年龄结构比率分析，建议公司在新的一年中人力资源政策应该更多向染厂倾斜，包括后勤保障、招聘费用、改善人力资源政策应该更多向染厂倾斜，包括后勤保障、招聘费用、改善工作环境、提高工作福利等。工作环境、提高工作福利等。3 、学历结构、学历
7、结构 学历分为五类：硕士及以上、本科、大专、中专、初中及以下。 （1）硕士及以上，织厂1人，染厂0人，服装厂0人，总部2人；占0.27%（2）本科，织厂10人，染厂15人，服装厂2人，总部53人；占7.25%（3）大专，织厂32人，染厂21人，服装厂8人，总部23人；占7.61%（4）中专，织厂18人，染厂20人，服装厂5人，总部1人；占3.99%（5）初中及以下，织厂297人，染厂210人，服装厂347人，总部39人，占77.36%从以上数据中可明显看出，公司整体文化素质偏低，低学历的员工占据了企业多数岗位，公司近阶段虽在重要岗位（如技术研发部门、化验室、检测室、品检、文职等）加强高学历人才
8、引进，并与五所纺织染整大专院校合作，但只解决了部分岗位的人员素质问题，做为公司生产主力的一线生产部门，基本还是低学历为主，最直接的问题是基层管理人员选拔面低，基层的理解力、沟通能力、执行力都出现严重问题，如产品品质无法有效提高，工作流程经常性违规操作，偷改工艺等现象屡次发生。建议：一方面充分尊重现有基层管理层的忠诚度和努力，但通过内训及送出培训等方式，提高管理理念与思想；一方面在新的一年中，在人才引进方面加强储备干部一职的引进，有薪资、福利待遇等方面给予储备干部一些倾斜，如住宿标准、工作轮转等。可和河南纺院、陕西纺院加强合作，引进能在基层扎根发展的学生，加以培养。争取三年后，能培养一批有学历有
9、态度的基层管理人员。4 、工龄结构、工龄结构 工龄分为1年以下、1-3年、3-5年、5年以上。因服装厂建厂不足3年，不纳入分析。（1）1年以下的员工，织厂75人，染厂66人，总部21人；占21.83%742（2）1-3年，织厂190人，染厂85人，总部45人；占43.26%（3）3-5年，织厂65人，染厂75人，总部36人；占23.72%（4）5年以上，织厂28人，染厂40人，总部16人；占11.32%分析和建议分析和建议 织厂、服装厂、染厂在过去的一年中，染厂从人员管理到品质产量方面问题最多，而且因为织厂、服装厂从宿舍到车间都是新建（新修），基础设施齐全，配置优越，而染厂相对落后，生产环境却
10、是最艰苦的。所以在此主要针对染厂提出分析与建议。 染厂在人力资源异动方面矛盾突出，人员从管理层到一线操作工，普遍素质偏低。经常性出现管理层与员工矛盾激化。多数管理层认为染厂是一个体力强度大的部门，不需要高学历的人才。染厂是整个企业生产链中对色度、牢度、手感、条幅宽起决定作用的部门，事实上染厂过去的创新能力低下，只能被动根据老工艺进行对色、打色、牢度，无法根据客户要求，市场需求量主动求变的能力。 染厂技术人员经过近两年的人才引进，彻底改变了工艺过时、染色和后整技术落后的局面，2009年共新出工艺275个，被客户采用248个，其中205个带来长期订单，35个带来新的客户群体。工艺室、检测室水平有了
11、明显提升。工艺室出样速度现为每人每月均135个，二级以上OK样129个，现场再现样115个，相比较2008年，分别提高36个，45个，43个。检测室检测通过率为96.32%，客户投诉明显下降，所以人才素质的高低决定了企业的生产效率与效益。染厂管理层自身意识不足，管理思想陈旧，沿用十年前的简单粗暴似管理，不愿培养接班人，害怕被人取代，都决定了染厂的管理混乱，矛盾频发，去年因染厂原因退货和废品总计金额为380多万，后期调查结果显示，约92%的原因为现场偷改工艺，漏工艺，操作失误等原因造成。6S标准化管理中，唯一两个没能达标的部门为染厂定型车间和染色车间。都足以说明管理人员素质低，并且不愿自我提升和
12、改变，都制约了企业的发展和直接效益。 针对染厂问题，新的一年中，薪资、培训、后勤、人才建设四方面进行政策性偏移. 将在薪资方案中进行以下更改： 1、降低产量比例，提高品质奖比例； 2、设立基层员工学历奖； 3、提高储备干部待遇与福利，让其安心从基层做起； 将在培训方面进行以下倾斜： 1、增设班长、车间主任、现场品检的管理理论课程； 2、增设班长、车间主任、现场品检的沟通技巧课程； 3、增设厂长、车间主任管理方法与授权课程； 将在后勤保障上进行以下倾斜： 1、对染色、定型车间安装通风冷气设备，预计费用25万元； 2、所有宿舍从车间冷气口接入冷气，进行设备改装，预计费用10万元； 将在人才建设方面
13、有以下重点工作：1、化验室xxx，2006年毕业于xx纺织高等专科学院，染整工程专业，从2006年进入公司，多从事于化验室工作，历任工艺员、化验室班长、对色班长，本人专业知识扎实，有较强的技术能力，欠缺之处在于对现场生产的把控缺乏经验，本人又有很强的从事管理意愿，建议内部调动到染色车间，从事主任助理一职，并在管理方面加强培训；2、化验室xxx，2006年毕业于xxx纺织高等专科学院，染整工程专业，从2006年进入公司，多从事于化验室工作，历任工艺员、化验室副主任，本人沟通能力强，有很好的感染力和亲和力，员工多愿与其交往，历届染整学生都是由她带，成长率较高，有很强的协调能力，建议同部调动至生产办
14、，从事厂长助理一职，协助厂长进行内部员工管理、化验室技术跟踪；3、化验室xxx，2007年毕业于xxx工业学院，现代染整技术专业，从2007年进入公司，任工艺员，本人性格活泼，做事泼辣，有较强原则性，适合管理岗位，建议晋升至化验室代班长一职；4、染色车间xxxx，2002年毕业于xxx纺织技术学院，2004年进入企业，一直从事现场对色班长了职，本人性格内向，不愿与人交往，对待工作本份从事，但技术能力突出，是公司的技术骨干。因管理能力不足，不适合现场对色班长一职，建议调任化验室任副主任，主攻技改项目，并安排两名助手；其对色班长一职由xxxx接任；5、11月份，继续与五所纺院合作，引进纺织染整专业学生，进行人才储备。另，织厂将对xxx、xxx、xxx、xxx四人进行重点培养。此四人，都是专业针织技术，有较好的理论基础，有态度，有兴趣，年龄都为24-26岁，属上升期，有很大提升空间
