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1、战略性人力资源管理案例阿里巴巴的人力资源管理阿里巴巴集团由马云于阿里巴巴集团由马云于19991999年创立，经过年创立，经过1515年的发展，年的发展，已经成为全球第二大互联网企业。目前在全球拥有超过已经成为全球第二大互联网企业。目前在全球拥有超过2500025000名员工。名员工。金建杭金建杭彭蕾彭蕾孙彤宇孙彤宇吴泳铭吴泳铭楼文胜楼文胜张瑛张瑛马云马云饶彤彤饶彤彤盛一飞盛一飞麻长炜麻长炜韩敏韩敏谢世煌谢世煌戴珊戴珊金媛影金媛影蒋芳蒋芳师昱峰师昱峰师昱峰师昱峰蔡崇信蔡崇信性别：男性12位、女性6位学历：专科1人、本科15人、博士2人关系： 马云核心+内部3对夫妻结局：结局：2009年十年创始人
2、制度结束年十年创始人制度结束背景：财务、工科、法律、对外事务、美术设计、合伙人是公司主人或股东的组织形式。共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任阿里巴巴：合伙人，作为公司的运营者，业务的建阿里巴巴：合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东设者，文化的传承者，同时又是股东创始人创始人合伙人合伙人合伙人制度合伙人制度基本情况:28名成员(22名集团管理层+6名关联公司管理层)来源：2：4：4的比例权利与义务：权力包括董事提名权,奖金分配权。义务包括提升阿里巴巴生态系统愿景、使命与价值实际意义实际意义对公司的经营提供支持，也是加强管理层凝聚力的一个机构公司管理层在日
3、常经营之外的一个交流的平台，也是公司管理层利益保障的一个平台马云（风清扬）马云（风清扬）1999年 建立阿里巴巴网站2003年 创立淘宝网和支付宝2005年 和雅虎战略合作，兼并雅虎中国2007 推动阿里巴巴B2B于港交所主板上市2011年 将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网、淘宝商城和一淘2012年 阿里巴巴B2B业务从香港退市协调者协调者+创新者创新者2013年辞任CEO,但仍担任执行主席职务蔡崇信（蔡崇信（Joe蔡）蔡）蔡崇信于1999年加入阿里巴巴集团，公司创始人之一。一直担任首席财务官以及董事会成员。主持成立阿里巴巴设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作。2013
4、年5月起出任执行副主席完美主义者完美主义者+外交家外交家彭蕾（彭蕾（Lucy）彭蕾于1999年加入阿里巴巴集团，为公司创始人之一。实干家实干家+监督员监督员2013年，她获任命为小微金融服务集团首席执行官2010年-2013，她兼任支付宝首席执行官，负责加强支付宝与阿里巴巴集团旗下业务的合作、整合，并协助支付宝增强客户体验。历年来领导过多个部门，包括市场部和服务部，彭蕾长期担任阿里巴巴首席人力官，一直肩负着持续发展集团架构以及保存集团价值文化的重任陆兆禧（铁木真）陆兆禧（铁木真）2000年陆兆禧加入阿里巴巴公司2003-2012年间，历任支付宝总裁、淘宝网总裁、 阿里巴巴B2B公司首席执行官2
5、013年5月接替马云成为阿里巴巴首席执行官实干家实干家+推进者推进者2007年底，阿里巴巴B2B上市一个半月后，马云进行了一次人事大调整陆兆禧陆兆禧孙彤宇孙彤宇淘宝网淘宝网邵晓锋邵晓锋陆兆禧陆兆禧支付宝支付宝金建杭金建杭曾鸣曾鸣中国雅虎中国雅虎为下一个上市公司做人才储备为下一个上市公司做人才储备厘清公司业务线厘清公司业务线2011年，阿里巴巴B2B公司人事大洗牌人事变动人事变动陆兆禧陆兆禧卫哲卫哲彭蕾彭蕾CPO邓康明邓康明COO李旭辉离职李旭辉离职强化企业的价值观强化企业的价值观阿里巴巴阿里巴巴B2B转型需要转型需要大淘宝的战略大淘宝的战略2012年，马云将阿里集团22位中高管岗位大轮换淘宝事
6、业部淘宝事业部天猫服务部天猫服务部王文彬王文彬战略投资部战略投资部战略参谋部战略参谋部张蔚张蔚信息安全部信息安全部网络安全部网络安全部倪良倪良整合内部资源整合内部资源打破小圈子打破小圈子完善阿里生态圈完善阿里生态圈B2BC2CB2C在线支付在线支付搜索引擎搜索引擎网络广告网络广告软件服务软件服务物流服务物流服务小微金融小微金融永远不会被永远不会被“人人”束缚住束缚住不会因为不会因为“人人”而僵化而僵化也不会让也不会让“人人”滞后于战略滞后于战略阿里巴巴的企业文化使命：让天下没有难做的生意目标：做102年的企业，做世界10大网站，是商人就一定要用阿里巴巴价值观（六脉神剑）：客户第一，团队合作，拥
7、抱变化，激情，诚信，敬业四项基本原则：唯一不变的是变化，永不把赚钱作为第一目的，客户第一、员工第二、股东第三，永不谋求暴利三个代表：第一代表客户利益，第二代表员工利益，第三代表股东利益招聘战略（一）选才标准以企业价值观为导向制定选才标准2004年以前：年以前：创新创新2004年至今：年至今：诚信诚信 变变不不变变职业操守与职业道德跳槽多不可靠（二）招聘方式坚持传统，独具特色2005年建立年建立“政委政委”体系体系，政委开始，政委开始参与各部门的人员招聘。参与各部门的人员招聘。2008年开始采用年开始采用内部推荐和外部推荐内部推荐和外部推荐相结合相结合的方式，对推荐人给予奖励。的方式，对推荐人给
8、予奖励。阿里巴巴的HRBP“政委”体系什么是什么是HRBP？HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。任务：员工发展、人才发掘、能力培养职责：“二把手”阿里巴巴的HRBP”政委“首要任务是价值观的传承，其次才是业务支持员工培训阿里巴巴的培训体系新员工新员工入职培训入职培训（“百年大计百年大计”）在职员工在职员工的岗位技能培训的岗位技能培训管理人员管理人员的管理技能培的管理技能培训训专业技能培训专业技能培训通用技能培训通用技能培训阿里巴巴阿里巴巴管理技能管理技能计划计划阿里巴巴阿里巴巴管理发展管理发展计划计划阿里巴巴阿里巴巴领导力发展领导力发展计划计划首要培养价值观培训机构培训机构组织部湖畔学院（20
9、03年左右）专门针对高层管理者阿里学院（2004年9月10日）同时针对员工和客户培训形式培训形式常用形式：课堂、夜校和夜谈独特方式：师徒制/管理论坛/情景剧培训人员培训人员外部专业培训师内部经验丰富的管理人员工作在一线的员工绩效管理2001年建立，以年建立，以业绩业绩为主要考核内容为主要考核内容2004年，变为年，变为价值观和绩效双维度考核价值观和绩效双维度考核，两者同等重要，各，两者同等重要，各占占50%从从2007年开始，公司要求包括年开始，公司要求包括总监、副总裁总监、副总裁在内的全体员工在内的全体员工都需要进行价值观考核都需要进行价值观考核价值观考核 内容：打分规则：0.5分（含）以下
10、，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例遵循“1 over 1 plus HR ”原则六条宏观的价值观30条具体的行为准则1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意5分：具有超前服务意识，防患于未然客户第一团队合作1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和
11、经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化1分：适应公司的日常变化，不抱怨2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 1分 ：诚实正直，表里如一2分: 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任
12、地议论事和 人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”4分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正5分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失3分3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求1分: 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善
13、，做事情充分体现以结果为导向4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果诚信 激情 敬业员工绩效考核1）每季度第一周完成3）充分沟通达成共识4）全年业绩为四次的平均 5）部门内2-7-1排序 6）价值观考核不及格则绩效考核不及格业绩考核：目标完成情况，完成目标的过程所展现的胜任能力和职业的素质 2005年，阿里巴巴引进OraclePeopleSoft 企业人力资本管理软件来构建集团统一的信息化人力资源管理平台（e-HR 平台）序号序号目标目标衡量指标衡量指标评分标准评分标准权重权重1 1质量质量品控评分品控评分品控
14、质量评分（普座排名）品控质量评分（普座排名）30%30%客户满意度客户满意度满意度三项（普座排名）平均，重点满意度三项（普座排名）平均，重点参考满意率数据参考满意率数据10%10%2 2效率效率日均完结量日均完结量中心普座排名中心普座排名15%15%日均呼入量日均呼入量中心普座排名中心普座排名15%15%3 3业务能力考核业务能力考核每月考试，专题考试每月考试，专题考试中心排名中心排名10%10%4 4综合表现综合表现日常工作表现日常工作表现服务规范执行情况（含小记规范，转服务规范执行情况（含小记规范，转交规范，回访规范等）交规范，回访规范等）20%20%对网站、产品、流程的改进、优化建对网站
15、、产品、流程的改进、优化建议的提交情况议的提交情况综合表现：如过程指标无明显异常、综合表现：如过程指标无明显异常、投诉、表扬情况等投诉、表扬情况等KPI举例举例绩效考核的方向狗狗STAR 明星明星业绩业绩 价值观价值观野狗野狗兔子兔子牛牛今天的最好表现是明天的最低标准今天的最好表现是明天的最低标准管理层绩效考核原则：价值观第一，业绩第二1）价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进方向2）价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除业绩分15%3）价值观得分在18分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除4）任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除5）按
16、季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指标三方面总分为100分6）将价值观分数与业绩分数综合得出总评分，根据综合分进行管理人员的2-7-1排序“2-7-1”考核法 每季、每年的业绩、价值观的双重考核，考核人员都按“2-7-1”原则对最终结果进行评估， 即：“成绩排名前20%超出期望，中间的70%符合期望，排名最后的10%低于期望”与薪酬奖励挂钩基本工资加薪加薪减薪减薪依据“2-7-1”考核法“加薪”传统对不能达到公司期望的员工会给予减薪 1.越是在困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜。 2.加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。马云语录薪酬奖励制度奖励制度年底双薪13个月工资年终奖金期权奖励2007年以前：以购股权奖励为主2007年以后：以受限制股份单位计划为主依据考核成绩四年分期发放红包在公司取得特别成绩的年份 给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励)根据员工的绩效分配，不与工资挂钩奖励坚持拿到结果的努力建立以结果为导向的团队在选培育留阶段发挥人力资本的最大价值保证有效的组织文化开发和管理关键资源提高企业达到预定目标的能力构建可持续的核心竞争力可持续地为其创造
